16/01/2012
FACULDADE INTEGRAÇÃO TIETÊ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Tais Cristina Bagatin
TEORIAS E TÉCNICAS MOTIVACIONAIS NA
ORGANIZAÇÃO
Tietê,SP
2011
Tais Cristina Bagatin
TEORIAS E TÉCNICAS MOTIVACIONAIS NA
ORGANIZAÇÃO
Trabalho de
Graduação apresentado à Faculdade Integração Tietê, como exigência parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação do Profº. Ms.
Franco Kaolo Takakura Júnior.
Tietê, SP
2011
Tais Cristina Bagatin
TEORIAS E TÉCNICAS MOTIVACIONAIS NA
ORGANIZAÇÃO
Trabalho de
Graduação apresentado à Faculdade Integração Tietê, como exigência parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação do Profº. Ms.
Franco Kaolu Takakura Júnior.
Profº. Franco
KaoloTakakura Júnior
Profº. Patrícia
Profº. Antônio
Carlos
“ Dedico
esse trabalho com muito amor, à todas as
pessoas que acreditaram em mim e no meu potencial, mas dedico em especial às
pessoas que não acreditavam que eu chegasse ao final.
É principalmente à vocês,
que dedico todo esse material”.
Agradecimentos
Dedico esse TCC, as peças fundamentais para a realização do mesmo:
“Ao meu querido professor Franco, que sempre enriqueceu minha vida de
sabedoria e colaborou de uma forma valiosa para o meu desenvolvimento profissional
e pessoal, à minha amiga Luciana que vem se tornando especial em minha vida e
que embasou o meu trabalho com o
material necessário, que sem o
mesmo eu não teria este conteúdo rico em informações, à minha amiga Cátia que
sempre insistiu para que eu estudasse para ter uma carreia de sucesso e
principalmente à minha doce mãe, que colaborou muito comigo
para que eu pudesse me dedicar totalmente à este TCC.
Pessoas essas citadas acima, que dedico meu trabalho com muito amor e carinho,
vocês foram primordiais para que esse trabalho fosse concluído”.
Muito Obrigada!
“Se
você, não puder ser um árvore frondosa no alto da montanha, seja um pequeno
arbusto na beira do rio, mas seja o melhor arbusto que você puder ser”.
Poeta D. Mallock
Resumo
O presente objeto do trabalho teve como principal argumento a motivação
nas organizações. Com o grande avanço da tecnologia as organizações visam cada
vez mais agradar ao consumidor, isso requer uma maior produção e mais esforços.
Para isso as empresas precisam estar atentas aos aspectos materiais, como aos
aspectos humanos. Os dois aspectos são fundamentais para a empresa, os primeiros
abrangem a estrutura física, o outro às pessoas, quanto a isto, acredita-se que
a motivação é um fator primordial do aspecto humano, isto justifica este
trabalho. Como metodologias, foram realizadas pesquisas bibliográficas sobre
motivação e organizações, objetivando mostrar que um colaborador pode
desempenhar suas funções com mais êxito e eficiência dentro de determinado
contexto se a empresa lhes fornecer motivação necessária para a realização do
mesmo.
Palavras-chave: Motivação. Organização. Vantagem competitiva.
Resultado.Teorias e Técnicas.
ABTRACT
The object
of this work was the main argument motivation inorganizations. With
the great advancement
of technologyorganizations increasingly seek
to please the consumer, thisrequires greater efforts and
more production. For businesses thatneed to
be alert to the material aspects, such as human
aspects.The two issues are central
to the company, the first covering the physical,
the other people, in this regard, it is believed that
motivation is a key factor of the human
aspect, that justifies
thiswork. As methodologies, bibliographic
searches were conductedon motivation and organizations, aiming to
show that an employeecan perform their jobs more
successfully and efficiently within a certain context if the
company gives them the motivation needed toachieve the same.
Keywords: Motivation. Organization. Competitive advantage. Result .Theories and Techniques.
Keywords: Motivation. Organization. Competitive advantage. Result .Theories and Techniques.
SUMÁRIO
1 Introdução
1.1 Objetivo
O
objetivo geral é pesquisar o que causa a motivação dos colaboradores nas
organizações como um todo. Atualmente a motivação é vista pelas empresas como
um dos principais assuntos a ser tratado no contexto de trabalho. É freqüente fazerem uma ligação entre a
motivação dos funcionários e o que isso pode resultar/representar no processo
produtivo e conseqüentemente nos lucros, mas a questão é mais complexa.
Chiavenato
(2004, p.230), descreve que a motivação:
É um processo psicológico básico. Juntamente com percepção,
atitudes, personalidade e aprendizagem, a motivação sobressai como um
importante processo na compreensão do comportamento humano. Ela interage e atua
em conjunto com os processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como
ocorre com os processos cognitivos, a motivação é um constructo hipotético
utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.
Observando
algumas definições sobre motivação pode-se perceber que muitas delas relacionam
esta variável com metas a serem alcançadas, relacionamento entre necessidades,
entre outras menos comuns como impulso e incentivo; direção do comportamento;
pressão interna surgida de uma necessidade.
1.2 Problematização
Considerando
a importância deste assunto, é fundamental que as empresas dêem atenção
especial para a manifestação de ocorrências que possam estar indicando
situações de desmotivação no ambiente de trabalho.
Gerenciar
o clima pressupõe duas preocupações, uma de natureza social e outra econômica.
A primeira remete-nos aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho, a
segunda, visa melhorar a produtividade das organizações com o aumento do
engajamento, e comprometimento da motivação de seus funcionários.
No
dia a dia das organizações, podemos encontrar “sinais”, ou seja, indicadores de
que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores não fornecem elementos capazes de
descobrir as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima
de uma empresa, sendo necessário fazer uma análise do ambiente através de
pesquisas que permitam identificar os fatores que estão ocasionando os
problemas dentro da organização. Pois não temos somente que estimular a
motivação e sim também verificar o que causa a desmotivação da mesma.
1.3 Justificativa
Identificar
situações de gestão que possam estar favorecendo as ocorrências com a motivação
dos funcionários e apurar as causas de desmotivação. Para os colaboradores, pois com a melhora da
motivação, estes podem mostrar mais
serviço, melhorando seu empenho e desempenho dentro da organização, ou seja,
buscar seus objetivos como planos e metas e além disso, estes podem melhorar a
qualidade de vida e o relacionamento com seus familiares.
Para
a sociedade em si, pois com pessoas motivadas, o ambiente se torna mais
agradável. Podendo diminuir o índice de violência, de alcoolismo, stress,
depressão, etc.
Para
o aluno, pois a partir desta pesquisa, pretende-se aumentar a base teórica e aprofundar
seus conhecimentos sobre o assunto em estudo, e contribuir diretamente no
ambiente de trabalho.
Por
fim, o resultado final do estudo deve apresentar diagnóstico real do contexto
na qual as empresas podem utilizar como
ferramenta de trabalho e utilizar para possíveis melhorias.
1.4 Metodologia
A metodologia usada,
limita-se à apresentação dos principais conceitos teóricos necessários ao
desenvolvimento do trabalho tendo como base fontes bibliográficas de diversos
autores que se referenciam ao tema. A seguir, serão abordados os conceitos que permitirão entender melhor o
desenvolvimento do presente trabalho.
2 Conceito de Motivação
Atualmente, vem se
cobrando muito o desempenho, a dedicação, e o compromisso com a organização por
parte dos colaboradores. Para que isto aconteça, é necessário que os
colaboradores estejam contentes com a organização, e que a mesma os motive.
Com isso, este capítulo
tem por objetivo descrever e explicar os conceitos de motivação, como ela
surgiu, quais os benefícios que a motivação gera para a organização, qual seu
diferencial como vantagem competitiva, como entender a gestão de pessoas para
que a motivação aconteça e quais as estratégias que podemos usar para que o
mesmo ocorra de forma garantida.
A motivação tem sido alvo
de grandes experimentos e estudos por vários autores que buscam modelos que
expliquem mais adequadamente o comportamento das pessoas.
A compreensão e o uso da
motivação têm levado organizações ao sucesso. Por esta razão, não são poucos os
que procuram entender o que é a motivação e principalmente o que motiva as
pessoas, o que faz com que algumas pessoas simplesmente “vistam a camisa” da
empresa, enquanto outros são tão indiferentes em relação à empresa em que
trabalham.
A motivação passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e
natural e vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que
é atribuído a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu
próprio referencial de auto-estima e de
auto-conhecimento.
Idalberto Chiavenato
(2004, p.230) esclarece que a motivação:
É um processo
psicológico básico. Juntamente com percepção, atitudes, personalidade e
aprendizagem, a motivação sobressai como um importante processo na compreensão
do comportamento humano. Ela interage e atua em conjunto com os processos
mediadores e o ambiente. Da mesma forma como ocorre com os processos
cognitivos, a motivação é um constructo hipotético utilizado para ajudar a
compreender o comportamento humano.
Além disso, mostra que a
motivação consiste de três elementos interdependentes: 1) necessidades –
carência interna da pessoa, 2) impulsos – coração do processo
motivacional, e 3) incentivos – estão
situados fora do indivíduo.
Ou seja, a motivação é
algo intrínseco - que vem de dentro de
cada pessoa - é algo individual e tem
como fonte de energia as necessidades e emoções.
Motivação é causa, não
conseqüência. A falta de motivação está em algum lugar da empresa. Pode estar
na estrutura organizacional, pode estar nos processo de trabalho. Não são
sorrisos que encantam, mas processos bem desenhados e orientados para a satisfação dos clientes
(internos e externos). A burocracia, fruto de uma liderança inconseqüente, é
uma ducha de água fria na motivação (Franco, 2005)
2.1 Origem da Motivação Humana
Não se pode falar ao certo
quando a motivação teve seu início, mas tomando por base Léo Salgado (2005),
pode-se ter uma idéia de como ela surgiu.
O estudo da motivação
começou com os filósofos da Antiguidade, onde Aristóteles ensinava muitas
coisas sobre a qualidade moral das ações humanas, ele completa que “ viver bem
e ser bem sucedido” é o mesmo que ser feliz (Salgado, 2005).
Este primeiro fator expõe
que o homem gosta do prazer e o conforto no ambiente de trabalho, para torná-lo
agradável, assim resultando no aumento da motivação.
Pode-se explicar os
instintos sendo algo que precede o comportamento humano. Entre os instintos que
motivam o ser humano figuram: amor, inveja, ódio, ciúme, medo, curiosidade,
simpatia, antipatia, imitação, sociabilidade e empatia.
Já o inconsciente, pode
ser resumido, como algo que motiva o ser humano, sem que ele tenha conhecimento
disso, Léo Salgado (2005, p.7) define
que:
A
humanidade em massa se assemelha totalmente aos escravos, preferindo uma vida
comparável à dos animais.” Entretanto, quanto às pessoas mais qualificadas,
entende que elas “parecem perseguir a honrarias com vistas ao relacionamento de
seus méritos; ao menos elas procuram ser honradas por pessoas de discernimento
e entre aquelas que as conhecem, e com fundamento em sua própria excelência.
Porém Chiavenato (2004),
fala que apesar de sua enorme importância,
é difícil definir a motivação em poucas palavras, e não existe consenso
absoluto sobre o assunto.
Idalberto
Chiavenato (2004, p.230) completa:
Mais difícil ainda é aplicar seu conceitos no cotidiano das
organizações. Usualmente, utilizam-se termos como necessidades, desejos,
vontades, metas, objetivos, impulsos, motivos e incentivos. A palavra motivação
provém do latim movere, que significa mover. Alguns autores se concentram em
alguns fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros
enfatizam metas a serem alcançadas. Outros ainda afirmam que a motivação se
relaciona com a maneira como o comportamento começa, recebe energia, mantém-se,
é dirigido pára e com o tipo de reação subjetiva que ocorre no organismo quando
tudo isso acontece.
Com isso, pode-se dizer
que os instintos e o inconsciente representam importantes aspectos na origem da
motivação. A busca pela motivação vem desde os primórdios onde comparavam o bem
estar com o sucesso almejado e enquanto o mesmo não era conquistado viviam-se
recuados à espera de um momento no qual pudessem usufruir do mérito buscado. Na
organização hoje em dia não é diferente os colaboradores sempre esperam que
alguém os motive, pois na maioria das vezes não tomam iniciativas para buscar
melhorias para a empresa em si.
2.2 Importância da motivação para a organização
Constata-se que colaboradores que não
possuírem algo que os motivem, como: reconhecimento, ser tratado de modo justo,
novas oportunidades, ter condições adequadas de trabalho, entre outros
fatores, a organização continuará a
mesma.
Na verdade acredito que ninguém motiva
ninguém, as pessoas procuram o que as motivam – vem de dentro. O dinheiro é
algo que “motiva” em curto prazo, pois no próximo mês aquela quantia já não
será mais suficiente, e assim sucessivamente.
Uma pessoa motivada é aquela que faz o
que gosta e com prazer, se sente motivado em acordar para ir trabalhar, pois
seu ambiente de trabalho é agradável, faz com que se sinta bem.
Para que tudo isto aconteça, é preciso
que as organizações pensem mais no ser humano, e não apenas no lucro, pois os
trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e ambições. É preciso criar
condições para que os colaboradores
sintam motivados para o trabalho. Mais
importante que o salário no final do mês, é a satisfação de saber que é
reconhecido por desempenhar bem suas funções.
Porém segundo Dermeval Franco (2003, p
37)
Seminários, palestras e
cursos, isoladamente não motivam ninguém. O máximo que fazem é criar um
“amortecedor” temporário nas pessoas e
aliviar suas chefias da responsabilidade de incentivar e reforçar continuamente
o comportamento positivo no dia-a-dia de trabalho.
Franco
(2003) afirma que na tese de que ninguém motiva ninguém, motivação
é um processo e não um modo de aperta um botão e pronto o funcionário já esta
motivado, um dos motivos que causam a falta de motivação muitas vezes ou na maioria delas está na liderança, como
assim? Isso mesmo na liderança que trata o colaborador nos primeiros dias como
um dos melhores funcionários e no passar do tempo os trata de forma
insignificante como apenas mais um.
Chiavenato
(2004) completa que as pessoas não trabalham diligentemente sem poder,
democracia e valores compartilhados. A Administração pode motivar extremamente
as pessoas, seja puxando ou empurrando-as em uma direção. Isto até pode provar
vários graus de resistência. Contudo, ao focalizar sobre comportamento e desempenho, a organização atua sobre aspectos
holísticos e multifuncionais do trabalho
que fazem diferença, através das fontes de arte, sabedoria, inovação, paixão e
os mais altos níveis de motivação. Essas dimensões ou aspectos humanos do
trabalho podem ser inspirados por líderes, mas jamais por esquema tradicionais
e burocráticos de comando e imposição.
Com
bases diferentes sobre a importância da motivação na Organização, conclui-se
que os três autores, tem a mesma definição, não importa qual seja a forma de
motivar, a mesma não deve ser impulsionada
sobre pressão e sim de forma clara e objetiva para que os colaboradores, possam
colocar em prática o melhor de si para a empresa em jogo.
2.3 Teorias sobre Motivação
Não faltam teorias sobre
a motivação, nem pesquisas sobre o assunto. O fato é que o assunto é complexo.
Sabe-se que cada pessoa é atraída por um conjunto de metas. Se a organização pretende prever o
comportamento com alguma precisão , é
preciso conhecer algo sobre esse conjunto de metas e sobre o que cada pessoa
fará para alcançá-lo à sua maneira.
Segundo Chiavenato
(2004) podemos classificar as teorias sobre
motivação em três grupos.
1º grupo: As Teorias de Conteúdo:
- Teoria da
Hierarquia das Necessidades (Maslow);
- Teoria ERC
(Alderfer);
- Teoria dos
Dos Dois Fatores; (Herzberg);
- Teoria das
Necessidades Adquiridas (McClelland).
2º grupo: As Teorias de Processo:
- Teoria da
equidade ( Adams);
- Teoria da
Expectância (Vroon);
3º grupo: Teorias de Reforço:
- Teoria de
Reforço
2.3.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow
Teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia de necessidades. O
fundamento da sua teoria é que as
necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia
de importância e de influenciarão do
comportamento humano (Chiavenato 2004, pag 236).
Para entendermos melhor esta teoria,
segue abaixo a Pirâmide de Maslow.
Figura 1 – Pirâmide das
Necessidades de Maslow
Fonte: Andrew J. Dubrin
(2003, p.112)
Para interpretar melhor a Pirâmide das
Necessidades de Maslow, Andrew J. Dubrin (2003, p. 111) Define que:
Esta pirâmide , organiza as necessidades humanas num modelo
piramidal com necessidades psicológicas básicas na parte de baixo e
necessidades de auto realização no topo.
As necessidades básicas precisam ser satisfeitas para garantir a existência da pessoa, sua segurança e requisitos de contato humano. As
necessidades de mais alta ordem
referem-se ao desenvolvimento pessoal e
ao alcance do potencial do indivíduo. Antes que as necessidades de nível
maior sejam ativadas, as necessidades de
nível mais baixo precisam ser satisfeitas.
Segue abaixo a definição
sobre as necessidades apontadas, segundo Chiavenato (2004).
§
Necessidades
Fisiológicas: Inclui alimentação, bebida, habitação e proteção contra a dor ou
sofrimento;
§
Necessidades
de Segurança: Denomina-se estar livre de perigos (reais ou imaginários) e de
proteção contra ameaças externas ou ambientais;
§
Necessidades
Sociais: Esta relacionado a amizades, participação, filiação a grupos, amor e
afeto;
§
Necessidades
de Estima: Refere-se as necessidades
relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se auto-avalia, como
auto-estima, auto- apreciação, autoconfiança;
§
Necessidades
de Auto-realização: São as necessidades mais elevadas do ser humano e que o
levam a se realizar , maximizando suas
aptidões e capacidades potenciais.
Juntamente
Salgado (2005) define que, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de
necessidades. As primeiras três são necessidades de carência , porque devem
ser satisfeitas para que os indivíduos
se sintam saudáveis e seguros. As duas últimas são as necessidades do
crescimento , porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à realização do
potencial de cada pessoa. A medida que uma dessas necessidades é
substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna
dominante.
2.3.2 Teoria ERC
Esta teoria surgiu quando Clayton Alderfer, que concordou com Maslow
quando propôs que a motivação poderia ser medida de acordo com uma hierarquia
de necessidades, resolveu alinhar melhor a teoria das necessidades, diminuindo
estas necessidades em apenas três:
existir, relacionar-se e crescer.
O que dá o significado da sigla ERC: existência, relacionamento e
crescimento.
Idalberto Chiavenato (2004, p.239)
cita algumas diferenças entre a abordagem de Maslow e de Alderfer, dentre elas
estão:
Alderfer substituiu as cinco necessidades básicas de Maslow por
apenas três;
Mais de uma necessidade
pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para o
crescimento, a existência e o relacionamento ao mesmo tempo e em qualquer
seqüência, e todas essas necessidades podem estar atuando simultaneamente;
Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nível mais baixo deverá aumentar;
A hierarquia de Maslow segue uma progressão rígida em etapas
consecutivas, enquanto a ERC não assume a existência de uma hierarquia rígida,
em que uma necessidade de nível mais baixo tem de ser satisfeita antes de se
seguir adiante;
5) A teoria ERC tem uma dimensão de frustração-regressão. Quando
uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma
necessidade de nível baixo. A incapacidade de satisfazer a uma necessidade de
interação social pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter
melhores condições de trabalho. A frustração pode levar à regressão e ativar
uma necessidade de nível mais baixo. Muitas pessoas comem demais quando estão
ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas.
De uma forma mais clara
Salgado (2004), define os três grupos de necessidades centrais desta forma:
·
O
grupo existência diz respeito ao
provisionamento dos requisitos materiais básicos à nossa existência;
·
O
grupo relacionamento reflete o desejo que temos de manter relações
interpessoais;
·
O
grupo crescimento reflete nosso desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.
A
Teoria ERC é mais lógica, ele define mais claramente o que o indivíduo precisa
para o crescimento pessoal e mercadológico. Sendo que não podemos descartar
também que a Teoria de Maslow que é a base essencial para todas as organizações
se desenvolverem e alcançarem o sucesso
almejada de uma forma profunda e profissional.
2.3.3 Teoria Dos Dois Fatores de Herzberg
Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas, os fatores higiênicos ou extrínsecos, os fatores motivacionais ou
intrínsecos. Nos fatores higiênicos destaca-se o salário, benefícios sociais,
tipo de supervisão, condições ambientais de trabalho, clima interno,
regulamentos. Estes fatores satisfeitos, eles apenas evitam a insatisfação do
empregado. Se os fatores são ruins eles provocam insatisfação aos empregados.
São profiláticos e preventivos apenas evitam a insatisfação e não provocam
nenhuma satisfação.
Na realidade, pode-se dizer que esta teoria é semelhante à de Maslow.
Onde ao invés de cinco, possui dois fatores já citados anteriormente.
Para entendermos melhor
segue abaixo uma comparação de Chiavenato (2004) entre as Teorias.
Figura 2 - O efeito dos fatores higiênicos e
motivacionais comparados com as Teorias de Maslow.
Necessidades fisiológicas
|
Necessidades de segurança e estabilidade
|
Necessidades de participação
|
Necessidades de estima
|
Necessidades
de auto-realização
|
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
|
Hierarquia das Necessidades de Maslow
|
O trabalho em si
Responsabilidade
Crescimento pessoal
|
Realização
Reconhecimento
Status
|
Relações com colegas
Supervisão recebida
Amizades
|
Supervisão técnica
Segurança no emprego
Políticas da companhia
|
Salário
Benefícios sociais
Condições físicas
|
M
O
T
I
V
A
C
I
O
N
A
L
|
H
I
G
I
Ê
N
I
C
O
|
Fonte:
Chiavenato (2004, p.240)
Chiavento (2004)
Define que, os fatores Higiênicos, referem-se às condições que rodeiam a pessoa
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho. Eles estão
relacionados com as condições externas ao indivíduos, estão relacionados com as
necessidades primárias das pessoas.
Agora
já os fatores Motivacionais, referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e as
atividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência. Eles estão diretamente
ligados as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de
satisfação e de auto – realização, ou seja, estão ligados as necessidades
secundárias das pessoas.
“ O enriquecimento dos cargos individuais levou ao
enriquecimento das atividades de trabalho em grupo, que por seu turno promoveu
o desenvolvimento de equipes de trabalho auto-administradas”.
Apesar que Robert P. Vecchio (2008, p. 78) tem outra definição para tal
teoria:
Muitos dos fatores de um cargo claramente compartimentalizados
como motivadores ou de higiene no âmbito
da teoria não fazem parte de modo exclusivo de um conjunto ou de outro. O
salário, por exemplo, consitui, sem dúvida, uma fonte potencial de
insatisfação, já que é administrado externamente um fator de higiene. Ele pode
no entanto, ser uma fonte de orgulho pessoal e, portanto, atuar como fonte de
satisfação psicológica - fator
motivador.
De uma certa forma,
indiferentemente do autor, os dois fatores estão interligados, seja ele de
forma higiênica ou motivacional, os dois contribuem incansavelmente para a
motivação dentro da empresa.
2.3.4 Teoria das Necessidades Adquiridas
David McClelland através da Teoria
da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades) que
orientam a dinâmica do comportamento humano, são elas: necessidades de
realização, de poder e de afiliação.
Chiavenato (2004, p.241) descreve
muito bem o que seriam estas três necessidades:
1 – Necessidade de realização: é a necessidade de êxito
competitivo, de busca da excelência, de realização em relação a determinados
padrões e de luta pelo sucesso. Algumas pessoas têm inclinação natural para o
sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Os grandes realizadores
se diferenciam pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situações em
que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas.
Contudo, não são jogadores e não gostam de ganhar por sorte. Evitam tarefas que
sejam fáceis ou difíceis demais.
2 – Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou
influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma
maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de causar impacto,
de ter influência e de controlar as outras pessoas, de estar no comando.
Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e de status e
tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que com o
desempenho eficaz.
3 – Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamento
humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o
desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa
necessidade buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de
competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua.
McClelland (2008) por meio de estudos foi capaz de identificar
alguns fatores nas pessoas que demonstravam predisposição para empenhar-se pelo
sucesso. Em geral, os níveis de desempenho elevado e de sucesso dos executivos
parecem estar correlacionados com uma
grande necessidade de realização.
Ele Completa, Idalberto Chiavenato (2008, p.73):
Os que conseguem ótimos
resultados são impulsionados pela perspectiva de satisfação baseada no
desempenho , em vez de no ganho monetário . Para estas pessoas, o dinheiro é
principalmente uma fonte de retorno relacionado ao desempenho pessoal, e não um
fim em si mesmo.
Uma breve comparação é a de que a Teoria das
necessidades adquiridas de McCllelland apenas se relaciona com os três últimos
níveis da pirâmide de Maslow., porém contribui fortemente nas três necessidades chaves para a aplicação da motivação dentro
da Organização.
2.3.5 Teoria da Equidade
Para se entender melhor esta teoria,
é necessário entender primeiro o significado da palavra equidade.
Léo Salgado (2005, p.25) diz que a
equidade pode ser definida como:
Uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu
trabalho (como esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como
pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os outros estão
recebendo por contribuições semelhantes.
Quando esta comparação produz uma percepção de que essas
relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Quando ocorre a
percepção de que essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma
tensão negativa que conduz à necessidade de uma ação corretiva no sentido de
eliminar qualquer injustiça.
Andrew (2003) 125 retrata que a
teoria da Equidade enfatiza a satisfação do empregado e a motivação dependem de
quão justamente os empregados acreditam que são tratados em comparação a seus
pares. A teoria sustenta que os funcionários mantêm certas crenças sobre os
resultados que recebem de suas funções e os recursos que investem para obter
esses resultados.
Essa teoria é mais comparativa do
que classificatória, os colaboradores se comparam entre si, para averiguar quem é melhor que quem, conforme a qualidade
comparada a ser definida.
2.3.6 Teoria da Expectância
Esta teoria também pode ser
denominada de expectativa/ valência. A teoria propõe que as pessoas e as
situações são diferentes. Ou seja, as pessoas são motivadas não somente pelas
recompensas decorrentes de esforços, mas em saber que se pode cumprir a tarefa.
Além disso, Vroon apud Idalberto Chiavenato
(2004, p. 247), criador da teoria, diz que existem três constructos básicos da
teoria da expectância:
1 – Valência: é o valor ou importância focada em uma recompensa
específica. Cada pessoa tem preferências (valências) para determinados
resultados finais. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar
determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo
de fugir de determinado resultado final.
2 – Expectância: é a crença de que o esforço levará ao
desempenho desejado. Existem objetivos intermediários e gradativos (meios) que
conduzem a um resultado final (fins). A motivação é um processo que governa
escolhas entre comportamentos. A pessoa percebe as conseqüências de cada
alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de
relações entre meios e fins.
3 – Instrumentalidade: é a crença de que o desempenho está
relacionado com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado
intermediário e resultado final. A instrumentalidade apresenta valores que
variam de +1,0 a
–1,0 – como nos coeficientes de correlação estatística – , dependendo de estar
diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou não.
Contrapartida,
Andrew (2003) fala que as pessoas serão bem motivadas se acreditarem que o
esforço levará a um bom desempenho , o que por seu turno levará aos
resultados preferidos.
O
mesmo conclui-se que Andrew J. Dubrin (2003,
p. 123)
A importância de ter altas expectativas para a motivação
interliga-se bem como o conceito da motivação no trabalho que enfatiza a
contribuição de auto-eficácia. Se você tem auto-eficácia sobre determinada tarefa,
sua motivação será alta.
Essa
teoria propõe tanto do ponto de vista do Chiavenato como do Andrew que as
pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado
intermediário) e que as recompensas (resultado final) decorrentes são maiores
do que o esforço feito.
2.3.7 Teoria de Reforço
Para se ter uma definição bem simplificada do que seria esta teoria do
reforço, Léo Salgado (2005, p.25) diz que:
Os teóricos do reforço afirmam que o comportamento é
condicionado pelo reforço, ou seja, qualquer conseqüência que, quando
imediatamente acompanhada por uma resposta, aumente a probabilidade de que o
comportamento se repita. Em sua forma pura, contudo, a teoria do reforço ignora
sentimentos, atitudes, expectativas.
As premissas básicas dessa teoria
estão baseadas na lei do efeito de Thorndyke, onde propõem que o comportamento
que trás resultados bons/ agradáveis tende a se repetir, enquanto o
comportamento que trás resultados ruim/ desagradável tende a não se repetir.
Chiavenato (2004, p.252) retrata que
existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional:
Reforço positivo: para aumentar a freqüência ou intensidade do
comportamento desejável, relacionando-o com as conseqüências agradáveis e
contingentes à sua ocorrência. A aprovação da atitude de um funcionário pela
gerência e a concessão de um prêmio financeiro a um funcionário por uma boa
sugestão são exemplos de reforço positivo.
Reforço negativo: para aumentar a freqüência ou intensidade do
comportamento desejável, pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e
contingente à sua ocorrência. A exigência de que o funcionário não cometa mais
determinada falta é um exemplo de reforço negativo.
Punição: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento
indesejável, para remoção de uma seqüência desagradável e contingente à sua
ocorrência. A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento de bônus ao
funcionário que atrasa indevidamente ao trabalho são exemplos de punição.
Extinção: para diminuir a freqüência ou eliminar um
comportamento indesejável, pela remoção de uma conseqüência agradável e
contingente à sua ocorrência. A extinção não encoraja nem recompensa. Por
exemplo, o gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social
de seus colegas e os aconselha a não lhe dar mais tal aprovação.
Com isso, pode-se observar que tanto o reforço positivo quanto o
negativo tem a função de fortalecer o comportamento desejável, já à punição e a
extinção tem a função de enfraquecer ou eliminar os comportamentos
indesejáveis.
No mesmo sentido Andrew J. Dubrin (2003, p. 121) define que:
A teoria do Reforço, ao contrário das teorias das necessidades
de motivação, elimina a ênfase de compreensão de quais necessidades a pessoa precisa satisfazer. Em vez disso, o
gerente vai à procura de recompensas que encorajam certos comportamentos e
punições que desestimulam outros comportamentos.
Todos
os autores citados acima referem-se a esta teoria de que o comportamento é
determinado por suas conseqüências. As conseqüências são as recompensas e as punições que as
pessoas recebem por se comportar de certa maneira.
3 Clima Organizacional
Chiavenato (2004) diz, que
o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de
seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima
motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação,
interesse, colaboração. Sempre quando há baixa motivação entre os membros, seja
por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a
estados de agressividade, deixar o emprego, tumulto, típicos de situações em
que os membros se defrontam abertamente com a organização ( ex: greves).
Como a satisfação dessas
necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente
daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a
administração compreender a natureza do equilíbrio organizacional e razão pela qual causa a desmotivação das
colaboradores em si.
O clima organizacional afeta muito no sucesso
da empresa, ou seja, o equilíbrio mental dos colaboradores, como a inteligência
ou as aptidões, variam de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de
um momento para outro e pode ser definido em vários graus, mais do que em
tipos.
Um colaborador com uma "saúde mental” equilibrada, gera
inúmeros benefícios não somente para a empresa, mas principalmente para o
mesmo.
O colaborador dentro da empresa
que:
1. sentem-se bem consigo mesmas;
2. sentem-se bem em relação às
outras pessoas;
3. são capazes de enfrentar por
si as demandas da vida.
São pessoas que vão agregar no
ambiente de trabalho, mas que para isso ocorra ela precisa de algo que a
estimule.
Para entendermos melhor o assunto,
Ricardo Luz (2003, p. 12) descreve que:
“ Clima organizacional é a atmosfera psicológica que envolve,
num dado momento, a relação entre empresa e seus funcionários”.
Ou seja, o clima organizacional é
algo que é difícil de ser medido, pois depende muito do dia que o colaborador
está passando. Se for um dia bom, provavelmente analisará a organização com
aspectos bons, já se estiver num dia ruim o resultado será inverso.
Idalberto Chiavenato (2004, p.256)
mais uma vez completa que:
O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e
flexível da influencia ambiental sobre a motivação. Refere-se especificamente
às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles
aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de
motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável
quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e
elevação do moral. E é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas
necessidades. Na realidade, o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
Agora Robert P. Vecchio (2008, p.
304) resume de uma forma mais clara, sobre o Clima Organizacional ele diz que:
O sistema social mais amplo de uma organização pode ser um
obstáculo para a comunicação eficaz. Se o clima for aberto e baseado na confiança, as comunicações
incompletas ou controversas terão maior
probabilidade de ser interpretadas favoravelmente.
Sendo assim o clima
organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes e elevação da moral dos mesmos e desfavorável quando
proporciona a frustração daquelas necessidades. Assim, pode-se dizer que o
clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele
influenciado.
3.1 Características que afetam a motivação nas organizações
As características podem ser
divididas em 2 segundo Luz (2005) , ou seja, em características individuais:
São os interesses, as atitudes e as necessidades que a pessoa traz à situação
de trabalho. Obviamente as pessoas diferem nessas características, de modo que
suas motivações também diferem. Por exemplo uma pessoa pode desejar prestígio e
ser motivada por um alto salário.
E as características do
trabalho: São os atributos das tarefas do empregado e incluem a quantidade de
responsabilidade, a variedade de tarefas e até que ponto o trabalho em si tem
características que as pessoas acham satisfatórias. Para muitas pessoas um
trabalho que seja intrinsecamente satisfatório irá ser mais motivante do que um
que não o seja.
Como dizia Ricardo Luz (2005, p
12)
“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau
de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.
Quando se fala em algo que afeta
a motivação nas organizações, Chiavenato (2004) é bem direto,
ele fala que as teorias das motivações oferecem inesgotáveis
oportunidades para as organizações elevarem o moral e melhorarem o clima de
trabalho.
Idalberto Chiavenato (2004, p. 256) define:
“ O importante é extrai meios para sua aplicabilidade ao mundo
real das pessoas , como por exemplo: Recompensas monetárias, Recompensas não-monetárias
(reconhecimento, prestígio), Enriquecimento de tarefas (novas aprendizagens),
Flexibilização no horário de trabalho (melhorar desempenho e satisfação das
pessoas)”.
Quando se trata de algo que
afeta diretamente a motivação na organização, os dois autores trazem de formas
diferentes a mesma situação, ou seja, se o colaborador está satisfeito com a
organização o seu trabalho terá sempre um bom desempenho, agora se o mesmo não
está produzindo como deveria, acredito que uma ressalva sobre os itens do
Chiavenato resolveriam este caso.
3.2 Conceitos do Clima Organizacional
As organizações combinam ciência
e pessoa, tecnologia e humanismo (Keith Davis e John W. Newstrom 2004) . A
tecnologia é suficientemente difícil em si mesma, mas quando se junta pessoas
chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja compreensão é realmente
desafiante.
Satisfação (dos funcionários) – Está é a palavra mais presente nos conceitos de vários autores. Direta
ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de
satisfação das pessoas que trabalham em uma organização.
Percepção (dos funcionários) – Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se à
percepção que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da empresa que
possam influenciá-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionários
percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom, ao
contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim.
Cultura (Organizacional) – Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas,
fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao clima. Isso porque a
cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. São faces de uma
mesma moeda, são questões complementares.
Para finalizar o Clima
Organizacional, Ricardo Luz ( 2005, p15) completa...
Clima Organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
se desenvolveu ao aprender com lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
O conceito do Clima
Organizacional está interligado ao ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de
inovação e, conseqüentemente, a lucratividade, com finalidade de resultados
positivos, para geração de lucros para a empresa.
4 Conceito de técnicas motivacionais
Apresentar
uma visão diferenciada sobre como ações integradas de planejamento estratégico
de recursos humanos com foco nos objetivos do negócio adicionam valor e
contribuem para melhorar os resultados, minimizando a subjetividade das
atividades e dos programas, além de otimizar esforços e canalizar corretamente
os recursos para a estratégia adotada
pela organização.
Segundo
Mario Marcondes (2002, p. 143) esclarece que:
“ Saber identificar o correto ângulo de visão sobre as ações
estratégicas na organização será o diferencial que garantirá a vantagem
competitivade de nossas empresas em
relação aos nossos produtos e serviços”.
Porém
(Mario Macondes) fala que, quando observamos a velocidade das mudanças no
mercado globalizado, bem como suas turbulências , transformações e evoluções, é possível perceber que para
permanecer competitivos será preciso adquirir competências que nos permitam
responder aos constantes desafios derivados dessa nova realidade.
Refletindo
sobre esse contexto dentro da empresa, o mercado sinaliza as tendências e os
caminhos a ser seguidos para garantir resultados. As empresas têm que
visualizar essas indicações, planejar e implementar programas e atividades
internos para garantir a criação da vantagem competitiva em seus produtos e serviços.
Para
que se possa garantir resultados, a área de recursos humanos precisa atuar de
maneira proativa e empreendedora, antecipando-se às mudanças e às tendências do
mercado, mas com uma visão fortemente voltada para as necessidades do negócio.
“ Atualmente, a inteligência domina os processos organizacionais
e os dados e informações que foram sistematizados nos últimos 20 anos são uma
condição fundamental e necessária para a criação e administração do
conhecimento nas empresas. Agora, a análise, a síntese, as correlações entre as
variáveis de processo e o ambiente são tarefas que somente as pessoas são
capazes de realizar. A questão passa a ser a seguinte: por mais que a
tecnologia avance, o ser humano sempre
será linha de frente decidindo o
que, onde e quando aplicar o conhecimento adquirido”.
Nós
estamos agora na era do conhecimento e a única arma que irá criar vantagem
competitiva com relação as estratégias motivacionais é a capacidade de
inovação, de geração de novas idéias. O que pode-se observar também é que por
mais rápidas que sejam as inovações propostas pelas empresas, outras irão
copiá-las. Surge, então, o desafio: como inovar, manter-se à frente da
concorrência e continuar ganhando dinheiro? Resposta: privilegiando o intelecto
através da busca e da retenção de pessoas competentes e do seu conhecimento.
4.1 Classificação das técnicas motivacionais
As
técnicas motivacionais, estabelecem uma “limiar” de desempenho (um nível básico
de desempenho) que um colaborador ou a equipe inteira devem alcançar para
qualificar-se e almejar o sucesso e retorno esperado da empresa.
As
técnicas utilizadas , criam um ambiente operacional que defendem uma filosofia
de comprometimento, acreditando-se que todo indivíduo contribui para o desempenho
e para o sucesso da empresa.
Desenvolver
uma visão compartilhada para obter excelência proporciona direção. Porém,
recompensar trabalho de maneira a motivar
os empregados a desempenhar nos altos níveis que se espera deles será uma competência decisiva que as empresas deverão desenvolver
se pretendem ter sucesso no futuro (Andrew, 2003).
Contrapartida George Bohlander, Scott Snell, Arthur Sherman (2005, p.
278) define que:
Os incentivos destinam-se a estimular
os funcionários a empregar mais esforço para completar suas tarefas no cargo –
esforço que eles podem não ser motivados a empreender nos sistemas de
remuneração baseados no tempo de serviço e/ou de horas trabalhadas.
Segundo
Andrew (2003, p. 140) existem 4 tipos de classificações de técnicas:
- Por meio
de Projeto do Cargo;
- Modificação
do Comportamento Organizacional;
- Motivação
por meio de Reconhecimento;
- Motivação
por meios de Incentivos Financeiros;
4.1.1 Por meio de Projeto do Cargo
Modelo baseia-se tanto na teoria das
necessidades quanto na teoria da expectação, com sua ênfase nos funcionários
que buscam satisfazer necessidades em função do cargo. Na melhor das hipóteses,
o enriquecimento do cargo ocasionar um trabalho mais estimulante, muitas vezes este fator aumenta
a satisfação e a motivação do empregado no cargo.
Cinco
características mensuráveis de um cargo melhoram a motivação, a satisfação e o
desempenho dos empregados. Essas características são:
1 – Variedade de habilidades, o
grau pelo qual existem muitas habilidades a desempenhar;
2 – Identidade de tarefas, o
grau pelo qual o funcionário é capaz de realizar uma tarefa do começo ao fim com
resultado tangível e possível.
3 – Importância da tarefa, o
grau pelo qual um trabalho tem forte impacto sobre os outros na organização
imediata ou no ambiente externo.
4 – Autonomia, o grau pelo qual
um trabalho oferece liberdade , independência e discrição na programação e na
determinação de procedimentos envolvidos em sua implementação.
5 – Feedback, o grau pelo qual
um cargo proporciona informações diretas sobre o desempenho.
Se
sentir importante pela quantidade de tarefas que executa é interessante perante
aos olhos de quem reconhece esse esforço, porém, os líderes precisam tomar um certo cuidado para ao invés
de fazer o colaborador se sentir
motivado, o mesmo comece a se sentir sufocado.
4.1.2
Modificação do Comportamento Organizacional
É
a aplicação da teoria do reforço para a
motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Programas de modificação do
comportamento organizacional usam, geralmente, reforço positivo mais do que
punição para modificar comportamentos. A
ligação de comportamento com conseqüências positivas é mais eficaz do que o uso
de motivadores negativos, e conseqüências positivas surgem de modo menos
controvertido.
Essa
técnica também vem acompanhada de 8 regras, embora as regras tenham sido
desenvolvidas de modo genérico, aplicam-se também para recompensar o desempenho
de grupos.
1 – Escolha uma recompensa ou punição apropriada, ela é eficaz na
motivação de um trabalhador ou grupo e é exeqüível a partir de um ponto de
vista da empresa.
2 – Reforce os comportamentos
que realmente deseja encorajar, o ponto de partida da modificação do
comportamento é que “ se obtém o que se reforça. Se alguém dá recompensa para
funcionários de atendimento ao cliente, baseando – se no número de requisições
de atendimento que eles processam vai aumentar o número de atendimento.
3 – Forneça o Feedback o mesmo
pode tomar a forma de simplesmente dizer as pessoas que elas têm feito alguma
coisa certa ou errada.
4 – Recompensas deveriam ser
proporcionais à boa ação, o desempenho médio
é encorajado quando todas as formas de realização recebem a mesma
recompensa.
5 – Planeje recompensas de modo intermitente, recompensas
intermitentes sustentam comportamento desejado por mais tempo e reduzem o
processo de esmorecimento do comportamento quando não recompensado.
6 – Recompensas e punições
deveriam seguir comportamento observado, bem de perto, ao longo do tempo, para
a máxima eficácia, os trabalhadores deveriam ser recompensados logo após terem
feito alguma coisa certa e punidos logo após terem feito algo errado.
7 – Torne as recompensas
visíveis para o recebedor e para os outros, a pessoa que recebe a recompensa
deveria saber que a está recebendo.
8 – Mude a recompensa
periodicamente , as recompensas não retêm sua eficácia indefinidamente, as
recompensas envelhecem.
A
modificação de comportamento
organizacional, também pode ser aplicado fora de um programa estruturado da
empresa, todas as pessoas de vez em quando, deveriam seguir algum tipo de regra
para estabelecer uma padrão de vida melhor, tanto para ela como para sua
família.
4.1.3 Motivação por meio de Reconhecimento
O
Reconhecimento é um forte motivador, porque a sua busca é uma necessidade
humana normal. Ao mesmo tempo, o reconhecimento é eficaz porque a maioria dos
trabalhadores sente que não é suficientemente reconhecida.
Motivar
os trabalhadores dando-lhes elogios e reconhecimento pode ser considerado uma
aplicação direta do reforço positivo. Entretanto, o reconhecimento é um
motivador de potencialidades tão poderoso que merece uma atenção especial,
embora seja poderoso, seu custo é baixo ou inexistente, o reconhecimento,
portanto, tem um enorme retorno nos investimentos em comparação a m bônus em
dinheiro.
Segue
abaixo, outros pontos para melhor entendimento e implementação dos programas de
reconhecimento e recompensa.
1 – O feedback é uma parte
essencial do reconhecimento, o feedback específico sobre qual foi o bom trabalho do funcionário dá mais sentido ao
reconhecimento;
2 – O elogio é uma das formas
mais poderosas de reconhecimento, o elogio
funciona bem porque aumenta a auto-estima, ele é o suplemento de outras
recompensas, com a compensação monetária.
3 – Os programas de recompensa e
reconhecimento deveriam estar ligados às metas da organização, muitas
organizações entendem atualmente que o maior retorno dos programas de recompensas e reconhecimento acontece
quando eles estão ligados à estratégia da empresa.
4 – É útil saber a quais tipos
de recompensas e reconhecimento os funcionários dão valor, uma empresa, pode
gastar muito dinheiro distribuindo relógios de parede e depois descobrir que os
funcionários prefeririam receber entradas para o cinema como uma forma de
recompensa ou reconhecimento.
5 – É importante avaliar a
eficácia do programa de recompensa e reconhecimento, assim como acontece com
todo o comportamento organizacional e as intervenções de recursos humanos , é
útil verificar se o programa de recompensa e reconhecimento está funcionando.
Não só os colaboradores, mas também todo ser
humano existente, consideram a compensação um direito, e o elogio percebido com
um presente. Os colaboradores e seus colegas gostam de saber que o resultado de
seu trabalho é útil para alguém.
4.1.4 Motivação por meios de Incentivos Financeiros
Os
incentivos financeiros são mais eficazes quando estão ligados ao bom
desempenho. A ligação do pagamento com o desempenho geralmente motiva as
pessoas a trabalharem mais e melhor porque age como um reforçador. A abordagem
recomendada é fixar o pagamento do
empregado a um critério específico de desempenho e ligá-lo diretamente aos
resultados de acréscimo de valor para a empresa.
Uma das
formas mais utilizadas para tal incentivo são 2:
1 - Opções de Ações, um modo
crescente popular de motivar os trabalhadores com o uso de incentivos
financeiros é torná-los parcialmente donos da empresa mediante a compra de
ações.
A
propriedade de ações pode ser um elemento de motivação, porque os empregados
participam do sucesso financeiro da empresa, conforme medido pelo preço das
ações. Se os empregados se esforçarem, a empresa pode ser mais bem-sucedida e o
valor das ações aumenta.
2 - Participação nos lucros, é
um programa formal que permite aos
funcionários participar financeiramente dos ganhos de produtividade que eles alcançaram. O Gainsharing Inc. é o
instituto que ajuda a promover esse
método de motivação. A participação nos lucros é baseada nos princípios do
reforço positivo e também enfatiza o impacto motivacional do dinheiro.
Keith Davis e John W. Newstrom (1998, p.113)
completa que:
Uma vez que os empregados possuem diferentes necessidades a
serem atendidas, muitos tipos de pagamento são necessários para
caracterizar um sistema completo de
recompensas sejam elas econômicas ou não. Em algumas organizações, programas de
benefícios flexíveis permitem aos empregados selecionar combinações individuais
de vários tipos de recompensas.
As
recompensas financeiras, acaba sendo um dos pontos mais fortes e explorados nas
organizações atuais, uma das técnicas motivacionais mais utilizadas, e uma das
que mais trazem resultados positivos para as empresas em si, elas favorecem um valor social tanto quanto moral
e financeiro. Desempenham um papel fundamental dentro de diversos modelos
motivacionais, combinando expectância, equidade, modificação comportamental e
abordagens baseadas nas necessidades. Os empregados executam uma simples
comparação custo-benefício e trabalham próximos e um pouco abaixo do seu ponto
de equilíbrio.
Desenvolver
uma visão compartilhada para obter excelência
proporciona direção. Porém, recompensar
trabalho de maneira a motivar os colaboradores a desempenhar nos altos níveis
que se espera deles será uma competência decisiva que as empresas deverão
desenvolver se pretendem ter sucesso no futuro.
4.2 Qual o perfil do profissional que aplica as técnicas motivacionais
Saber
onde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos, é definir o que no
jargão administrativo convencionou-se chamar de visão, futuro que os
gerentes/líderes e seus liderados desejam construir. Tal visão deve estar em
sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica sua
existência.Para tal visão, missão, objetivos e metas, são escolhidas
estruturas, tecnologias, estratégias e desenvolvidas competências, ou seja,
competências essas que aplicam as motivações para o crescimento e sucesso da
empresa.
Silvia Constant Vergara (2005, p.
96) visualiza o perfil de uma forma
rápida e objetiva:
O gestor/líder deve ter alto astral, energia radiante,
entusiasmo ( em grego entusiasmo significa: Deus interno), bom humor,
equilíbrio emocional, alegria de aprender, capacidade de lidar com diferenças,
capacidade de fazer (não confundir com “ter que provar”), tato, compaixão,
diplomacia, coerência, confiabilidade, firmeza, integridade, fé, esperança. O
gestor/líder é ético. É da ética que emana a legitimidade de sua autoridade.O
gestor/líder tem de ensinar e aprender.
Não
aprendemos todos da mesma forma. Se é assim, é importante que cada um
invista na maneira pela qual obtém mais
vantagem. O gerente ou líder deve buscar conhecer seus próprios pontos
fortes para investir intensamente neles, bem como seus pontos fracos, para
aprender com eles. Você já reparou como a gente tem a imensa facilidade de
identificar os pontos fracos... dos outros?
Andrew
(2003) tem um visão mais diplomática, mais séria com relação ao perfil do
profissional, o mesmo retrata que os líderes estão intimamente relacionados ao
grau com que as outras pessoas os enxergam como líderes. Por exemplo, uma
pessoa que exala confiança geralmente seria percebida pelas outras como
portadoras das qualidades de líder. Ele fala ainda que evidências descobertas
por pesquisas confirmam que líderes eficazes são pessoas diferentes das outras
eles têm “a qualidade certa”.
Andrew
J. Dubrin (2003, p. 206) define o perfil assim:
Um líder eficaz deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou
habilidade mental e conhecimento. Os líderes de organizações possuem habilidade
eficaz para solucionar problemas . Eles prevêem os problemas antes que ocorram
e perseveram até que eles estejam resolvidos. Durante o processo, os líderes
demonstram imaginação, criatividade e uma disposição para experimentar métodos
ainda não provados.
A
necessidade de conquista geralmente facilita a eficácia da liderança. Como líder
e ou gestor, uma pessoa com forte necessidade de conquista terá também um forte
senso de urgência de tempo. Os gerentes e líderes centrados nos colaboradores
encorajam os membros do grupo a participar do estabelecimento de metas e de
outras decisões de trabalho e ajudam a garantir o alto desempenho, gerando
confiança e respeito mútuo.
4.3 Benefícios ou resultados após aplicação das técnicas motivacionais
Trabalhar
é vital, às vezes trabalhamos em um ambiente de trabalho que valoriza mais as
horas extras e o esforço do que a felicidade pessoal. Após as aplicações das
técnicas motivacionais, este conceito muda de figura, valorizando o lado ser
humano de ser.
O
estímulo atribuído ao trabalho deve ser observado, pois ele pode ser saudável
ou estar ocultando uma certa carência, ansiedade ou até mesmo uma fuga pessoal.
Fortalecer
sua auto-estima é uma das coisas mais importantes que você pode fazer por si
mesmo. Você pode mudar sua vida, mudando o modo de encarar a vida. Quando
sabemos o que é bom, os momentos ruins
são menos ameaçadores e os bons, mais freqüentes. Os resultados da aplicação da
motivação são esses segundo Alfredo Pires de Castro e Valéria José Maria (1998)
e eles ainda completam, que os benefícios oferecem suporte para os empregados
que lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso.
Sabemos que, quando as pessoas se sentem
fortalecidas, envolvidas em decisões em equipes e consultadas a respeito de
assuntos e resultados, a motivação está por trás disso tudo. Chiavenato (2004)
retrata que a motivação direciona as pessoas, seja puxando ou empurrando-as em
um data posição.
As técnicas motivacionais oferecem inesgotáveis oportunidades
para as organizações elevarem o moral e
melhorarem o clima de trabalho. O importante é extrair meios para sua
aplicabilidade ao mundo real das pessoas.
O
trabalho define as pessoas em suas relações com os outros. O ideal seria
trabalhar com amor, pelo prazer de dar algo e pela auto realização, que são
aspectos que dependem de relacionamentos igualitários, interação pessoal,
participação, cooperação e aprovação.
Resumindo,
quando se aplica técnicas, estratégias, força de vontade e amor ao que se faz,
o resultado sempre será diferente, ou seja, a busca pelo bem estar no trabalho,
resulta em lucros positivos para a empresa.
5 Gestão de pessoas conceito e suas características
Entende-se
por gestão de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos
de gestão.
A
gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações . Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de
uma infinidade de outras variáveis importantes.
Gestão
de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos define (Chiavenato 2004) e ele ainda completa que para melhor interpretação da gestão
de pessoas podemos definir estes em seis processos básicos:
1 – Processo de agregar pessoas.
São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento de pessoas.
2 – Processo de aplicar pessoas.
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, orientação das pessoas e avaliação de
desempenho.
3 – Processo de recompensar
pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração,
benefícios e serviços sociais.
4 – Processo de desenvolver
pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de competências, programas de
mudanças e de desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e
consonância.
5 – Processo de manter pessoas.
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
6 – Processos de monitorar
pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Todos
esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se
interpretam e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais , quando bem ou mal utilizados, o equilíbrio na condução
de todos esses processos é fundamental.
Silvia
Constant Vergara (2005, p. 9) conceitua claramente o conceito de Gestão de
Pessoas:
Gestão de pessoas é um
tema muito importante, primeiro porque é no interior das empresas que passamos
a maior parte de nossas vidas, segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas
nada serão se não houver pessoas a definir-se a visão e o propósito, a escolher
estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar
recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas
outras decisões e ações.
Toda
empresa tem um sistema de gestão de pessoas, isso inclui uma filosofia e objetivos implícitos e explícitos, qualidade de liderança,
natureza das organizações formais ou informais e influências do ambiente social.
Estes itens combinam-se num sistema de operação que interage com atitudes
pessoais e fatores situacionais, para produzirem a motivação da sua força de
trabalho, fazendo-se assim uma gestão de pessoas equilibrada com âmbito no
sucesso colaborativo da empresa.
5.1 Gestão Por Competência
A
gestão por competência é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua
base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização para que
seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses
conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização. A gestão
por competências preocupa-se com o desdobramento das estratégias em
conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os
profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organização.
Para
nos auxiliar no entendimento Vicente Picarelli (2002, p.218) define:
A Gestão por Competência, busca a integração dos diferentes
tipos de competências no desenho dos perfis
dos profissionais e define os
novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento
e reconhecimento dos empregados.
Competência
é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolve
conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.
Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao
trabalho. Seus componentes segundo Picarelli (2002) são:
·
Conhecimentos: É o “saber” adquirido, conhecimento técnico, os
conceitos e as teorias.
·
Atitudes: São os comportamentos do colaborador, a forma como ele
age com pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua
personalidade.
·
Habilidades: É o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em
prática.
Silvia
Constant Vergara (2005, p. 38) diz que a Gestão de Competência vai mais além:
“ sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando o
gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver
e manter equipes de trabalho”.
Uma
competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e
tarefa, portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma
competência só se estabelece quando a
mentalidade é transformada em comportamento, para se compreender melhor Vergara
(2005) define as competências em seis Gestões distintas:
- Gestão de Competitividade: refere-se a capacidade de coletar
informações em uma base global e utilizá-las;
- Gestão de Complexidade: Trata-se da capacidade de lidar com muitos
interesses concorrentes, contradições, conflitos;
- Gestão da adaptabilidade:
Está relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança;
- Gestão de equipes: Diz respeito à capacidade para lidar com
múltiplas habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e
múltiplas origens culturais;
- Gestão da incerteza: Se refere à capacidade de lidar com as
mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado ente fluxo e controle;
- Gestão do aprendizado: Relaciona-se à capacidade de aprender sobre
sim mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos outros.
Essa
forma de gerir pessoas difere muito da forma tradicional, uma vez que nos
sistemas comuns de administração de pessoas a base de sustentação é o cargo que
o profissional ocupa dentro de uma estrutura organizacional, ou seja, tal
gestão é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de
habilidades que sejam suficientemente para alcançar o efeito desejado.
5.1.1 Processo Da Gestão Por Competência
As
pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e
atitudes em competência entregue para a organização. A competência pode ser
caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da
organização. Essa diversidade é
fundamental para a organização, pois, mediante ela, a organização vai
aprendendo diferentes formas de obter sucesso e competitividade.
Podemos
identificar atualmente quatro grandes fases do uso do conceito de competências.
Essas fase foram classificadas em função da abrangência e do impacto da gestão de pessoas, Joel Souza
Dutra (2006) define as quatro fases de
uma forma sucinta e objetiva.
1º Fase – Competência como base para seleção
e desenvolvimento de pessoas: É concebida
com base na observação das competências diferenciadoras que
conduziram pessoas ao sucesso
profissional.
2º Fase – Competência diferenciada por nível
de complexidade: Está relacionado a escalas de complexidade, ou seja, ao nível
de entrega de suas competências.
3º Fase – Competência como conceito
integrador da gestão se pessoas e desta com os objetivos estratégicos da
empresa: Concebem os conceitos de competência organizacional, inicia-se a
discussão sobre compatibilizar as competências organizacionais e humanas.
4º Fase – Apropriação pelas pessoas dos
conceitos de competência: As pessoas lidam com maior complexidade ao ampliarem
seu nível de abstração em relação a realidade em que vivem.
Joel Souza Dutra (2006, p. 129) descreve
sobre o processo de Competência que:
Onde temos, de um lado,
as competências entendidas como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a pessoa
exercer seu trabalho: de outro lado, as competências entendidas como a entrega
da pessoa para a organização.
Uma pessoa pode ser
sensível para lidar com diferenças individuais e, no entanto, não aplicar essa
sensibilidade no trabalho em
equipe. A sensibilidade transforma-se em competência quando o
gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver
e manter equipes de trabalho.
As
competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas. É comum
encontrar descrições extremamente genéricas e vaga das competências desejadas,
ou descrições efetuadas com base em
comportamentos desejáveis.
Ela
busca a integração dos diferentes tipos
de competências no desenho dos perfis
dos profissionais e define os novos padrões requeridos para o
recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos
colaboradores.
5.2 Aplicação De Teorias E Técnicas Motivacionais Nas Organizações
A
implantação pode ser diferenciada, pelo atributos que a mesma vem a atingir,
uma vez iniciada muitas mudanças podem ocorrer. O gestor é peça chave para que
o mesmo ocorra com sucesso, pois seu papel é iniciá-la e ajudá-la a funcionar,
por estas razões é que o apoio deles é um grande passo para o progresso da
empresa.
Sabe-se
que existem quatro fatores que motivam diretamente as pessoas, não se existe um
método específico, pois as pessoas são distintas e a motivação é intrínseca.
Segue
abaixo os fatores que compõem a motivação, lembrando que os mesmos já foram
todos citados nos cap.4
- Por meio
de Projeto do Cargo;
- Modificação
do Comportamento Organizacional;
- Motivação
por meio de Reconhecimento;
- Motivação
por meios de Incentivos Financeiros;
George
Bohlander, Scorr Snell, Artur Sherman (2005, p.281) deixa claro que de nada
adianta se o colaborador não tiver consciência da execução de suas funções para que seus méritos sejam
percebidos.
Os funcionários devem ver uma ligação clara entre os métodos de
incentivo que eles recebem e seu desempenho no trabalho. Essa ligação será mais
clara se houver padrões objetivos de qualidade e de quantidade pelos quais eles
possam julgar seu desempenho.
Porém, Andrew
(2003) fala de modo rápido e claro, como o mesmos podem ser implantados com sucesso de retorno.
5.2.1 Por meio de Projeto do Cargo
O caminho para se projetar uma motivação
através do cargo é incluir quantas
características, forem possíveis para as conseqüências dos cargos ficarem
enriquecidos.
- Feedback direto, os empregados devem receber avaliação imediata do
seu trabalho;
- Relacionamentos com os clientes, um cargo é automaticamente enriquecido
quando um empregado tem um cliente
ou consumidor para servir, quer esse cliente seja interno ou externo.
- Nova aprendizagem, um cargo enriquecido permite que seu portador adquira novos
conhecimentos.
- Controle sobre a programação, a habilidade de programar o trabalho
contribui para o enriquecimento do cago.
- Experiência singular, ter um cargo
com algumas qualidades ou características singulares, ex. ter a
oportunidade de interagir com celebridades visitantes.
- Autoridade de comunicação interna, proporcionar aos empregados a
oportunidade de se comunicar diretamente com outras pessoas que usam seus
resultados.
- Responsabilidade pessoal, os colaboradores são responsáveis pelo
resultado.
Um cargo altamente enriquecido tem todas
essas 7 características e proporciona ao portador do cargo uma oportunidade de
satisfazer necessidades de crescimento, tal como a auto-realização.
5.2.2 Modificação do Comportamento Organizacional
Equipes
de trabalho autogerenciadas têm
um bom recorde de melhoria de produtividade, qualidade e serviço ao consumidor.
Os executivos de corporações e os donos
de pequenos negócios estão descobrindo
que equipes de trabalho autogerenciadas são uma forma altamente eficaz de projeto de grupo de trabalho.
·
Os membros de equipe têm poderes para compartilhar muitas funções administrativas e de
liderança, tais como estabelecer
designações de cargo ( descrições do cargo) e das palestras de
estimulação.
·
Os membros planejam, controlam e melhoram seus próprios processos de trabalho.
·
Os membros estabelecem suas
próprias metas e inspecionam seu próprio trabalho.
·
Os membros criam seus próprios esquemas e revisam
seu desempenho de grupo.
·
Os membros geralmente preparam seus próprios orçamentos e coordenam
seu trabalho com outros departamentos.
·
Os membros tipicamente ordenam materiais, mantêm estoques e tratam
com os fornecedores.
·
Os membros são algumas vezes responsáveis pela obtenção de
qualquer treinamento que possam
precisar.
·
Os membros assumem responsabilidade pela qualidade dos seus produtos e serviços, providos para
clientes internos e externos.
Se
o desempenho cresce como planejado , o gestor deve manter o comportamento
desejável por meio de um programa de
reforço, para modo de manter os colaboradores sempre no mesmo foco de desempenho.
5.2.3 Motivação por meio de Reconhecimento
Uma
grande vantagem do reconhecimento como motivador é que, embora seja poderoso,
seu custo é baixo ou inexistente. O reconhecimento, portanto, tem um enorme
retorno nos investimentos em comparação a um bônus em dinheiro.
- O feedback é uma parte essencial do reconhecimento;
- O elogio é uma das formas mais poderosas de reconhecimento;
- Os programas de recompensa e reconhecimento;
Motivar
os trabalhadores dando-lhes elogios e reconhecimentos pode ser considerado uma
aplicação direta do reforço positivo.entretanto, o reconhecimento é um
motivador de potencialidades tão
poderoso que merece uma atenção especial.
5.2.4 Motivação por meios de Incentivos Financeiros
Os
trabalhadores em todos os níveis desejam um combinação de recompensas internas
e recompensas financeiras, com outras recompensas externas , tais como elogios.
A combinação ideal é a oferta de um trabalho excitante, com um simultâneo
pagamento de quantia suficiente para que os empregados não tenham que se
preocupar com questões como salário e bônus.
- Opções de Ações, um modo crescente popular de motivar os
trabalhadores com o uso de incentivos financeiros é torná-los parcialmente
donos da empresa mediante a compra de ações.
- Participação nos lucros, é um programa formal que permite aos funcionários participar financeiramente
dos ganhos de produtividade que
eles alcançaram.
O
dinheiro é o motivador mais forte quando as pessoas têm problemas financeiros.
Outro dado real é que, mesmo que as empresas ofereçam um trabalho excitante,
grandes benefícios e maravilhosos
colegas de trabalho, elas geralmente precisam oferecer incentivos
financeiros para atrair colaboradores de
qualidade.
5.3 Analise De Desempenho Pessoal e para a Empresa
Quando
falamos em desempenho pessoal e profissional, ou seja, resultados gerados pelas
atividades da motivação, é sempre um grande desafio estabelecer, mensurar e
avaliar indicadores que possam demonstrar de verdade nossas contribuições na
empresa.
É
fato também que nem tudo o que se faz em termos de atividade de motivação, pode
ser mensurado do ponto de vista numérico, mas apenas por meio de análises
profundas das contribuições geradas de caráter abstrato e subjetivo em relação
a comportamentos, atitudes e valores que são adicionados indiretamente pelos nossos serviços à
organização, segundo Mario Celso Marcondes e Silva (2002).
A
maioria das pessoas acreditam que trabalhadores satisfeitos, são colaboradores
produtivos e elas estão corretas. A satisfação no desempenho das funções é
produto das concepções, dos sentimentos e das atitudes em relação ao trabalho.
De
uma forma bem clara Vecchio (2008, p. 277) fala o seguinte:
A empresa, também se
beneficia, pois colaboradores satisfeitos empenhados, gozam de melhor saúde
física e mental e que a satisfação no trabalho desempenha um papel
significativo na capacidade da empresa para atrair e reter pessoal qualificado.
A
motivação é a disposição de demonstrar um nível constate e elevado de esforço
rumo e metas organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço de
satisfazer suas necessidades seja elas pessoas ou profissionais.
A
pessoa motivada é conseqüentemente mais feliz, saudável e produtiva.
6 Análise dos Resultados da Pesquisa de Campo
A análise da pesquisa de campo, visa
demonstrar de forma sistematizada e científica a opinião dos colaboradores de
uma Instituição Financeira, através de
perguntas abertas, contendo análise documental, e dessa forma contribuir para
que as proposições possam ser feitas de forma coerente e com propósito definido
A Instituição Financeira, é uma
empresa Multinacional, conceituada no mercado de trabalho, onde muitas pessoas
gostariam de trabalhar, porém trata-se
de uma organização igual à todas, com todos os tipos de situações e cobranças.
A pesquisa foi realizada no dia 08
de Junho de 2011. Aplicou-se um questionário aos colaboradores, o qual se
encontra no Apêndice deste trabalho.
6.1 Resultado do questionário
Baseado nas informações da pesquisa
de campo descobriu-se o grau de satisfação dos colaboradores em relação à
empresa. Dessa forma, encontram-se abaixo os dados referentes às perguntas do
questionário, os quais foram analisados visando nortear as proposições finais
do trabalho desenvolvido.
6.1.1 Quesito Perfil
A maioria dos colaboradores são do
sexo feminino, com idade de 25
a 40 anos, ambos ultrapassam mais de 2 anos de empresa.
Todos com grau de escolaridade superior, sentem-se satisfeitos com em relação à função que
desempenham, se preocupam com o futuro da empresa, porém não se sentem
reconhecidos pelo o que executam.
6.1.2 Quesito Comunicação
Embora mantenham seus colaboradores
sempre bem informados, com reuniões constantes, os mesmos ainda se sentem sem
autonomia para opinar ou sugerir algo novo como melhoria.
6.1.3 Quesito Satisfação e realização
A maioria se sente satisfeito com os benefícios que a organização oferece,
porém acreditam que o salário poderia ser melhor e dar mais oportunidades de crescimento
interno.
6.1.4 Quesito relacionamento
O relacionamento ente o grupo é bom,
o que falta às vezes na hora da execução do trabalho, um pouco mais de colaboração de algumas das
partes envolvidas.
6.1.5 Quesito ambiente organizacional
O ambiente é agradável, poderia
haver uma melhoria na estrutura dos móveis, mas com relação à segurança estão
todos satisfeitos.
6.1.6 Quesito motivação
Quando se trata de motivação, houve
um certo desconforto nas respostas, alguns estão insatisfeitos pelo grau de
cobrança e pelo pequeno número de funcionários referente a quantidade de
trabalho, contrapartida outros dão o melhor de si gostam e se sentem motivados
naquilo que exercem.
6.1.7 Quesito treinamentos
A empresa
oferece treinamentos, porém nem sempre os mesmos são aproveitados para o
desenvolvimento pessoal, somente visando à instituição.
6.2 Análise e Resultado final
De acordo com a pesquisa analisada,
pode-se observar que indiferente das organizações, sejam elas grandes ou
pequenas, sempre existirá problemas e pessoas desmotivadas, vale lembrar que
antes de dizer que o problema é na instituição, temos que rever nossos
conceitos e averiguar se merecemos o que almejamos.
Para resolver este caso, pode-se
aplicar a técnica da Modificação do Comportamento Organizacional, ou seja,
rever o comportamento dos colaboradores, talvez exista falhas na Gestão de
pessoas, porém isso deve ser avaliado e medido.
Existe sim uma possibilidade de
mudança, porém como sempre falo a
motivação é intrínseca e vem de dentro, se a instituição não estiver fazendo
bem ao colaborador o mesmo deve
conversar com seu gestor para verificar uma melhoria, caso contrário deve-se
procurar uma outra organização.
Temos o direito e dever de ser feliz
onde trabalhamos, afinal é lá onde passamos a maior parte do nosso dia. É nossa
segunda família e toda energia que
geramos durante o dia é a mesma que acabamos levando para nossa casa, afinal
tudo é um ciclo onde as energias precisam circular corretamente, para que tudo
ocorra da melhor forma possível para ambas as partes.
7 Apêndice
PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL APLICADA AOS COLABORADES.
Sou
acadêmica do 8º semestre de Administração da Faculdade Integração FIT de Tietê,
e estou realizando esta pesquisa para saber qual a sua opinião e percepção sob
diversos fatores que envolvem o ambiente da empresa, se tratando de uma
instituição Financeira, gostaria da colaboração de todos, afim de obter dados
para análise final do meu trabalho acadêmico.
Assinale apenas uma opção de cada pergunta abaixo.
PERFIL DO FUNCIONÁRIO
1. Qual o seu sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Qual sua idade:
( ) 18 a
23 anos ( ) 30 a
34 anos ( ) 41 a
46 anos
( ) 24 a
29 anos ( ) 35 a
40 anos ( ) acima de 47 anos
3. Qual seu grau de instrução:
( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau incompleto ( ) 3º grau incompleto
( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo
4. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 4 e 7 anos ( ) Acima de 12 anos
( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 8 e 11 anos139
5. Qual a área em que você trabalha?
( ) Administrativo
( ) Serviços gerais
( ) Gerência
( ) Caixa ( ) Outros ______________________
6. Em sua área, o trabalho é bem organizado e distribuído?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
7. Como você se sente em relação à função que desempenha dentro da
empresa?
( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito
8. Você se preocupa com o futuro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
9. Em sua opinião a empresa está desenvolvendo ações necessárias para
tornar-se moderna e competitiva?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
10. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na empresa?
( ) Reconhecido ( ) Mais ou menos reconhecido ( ) Pouco reconhecido
COMUNICAÇÃO
( ) Satisfatória ( ) Mais ou menos satisfatória ( ) Insatisfatória
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente Nunca
( ) Excessiva ( ) Razoável ( )
Insuficiente
14. Com que freqüência ocorrem reuniões na empresa para que se possa
trocar idéias e dar sugestões?
( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente Nunca
SATISFAÇÃO E REALIZAÇÃO
15. Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, você se sente:
( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito
16. Você considera o seu salário atual:
( ) Excessivo ( ) Razoável ( ) Insuficiente
17. Em termos de realização profissional você se sente;
( ) Muito realizado ( ) Realizado ( ) Pouco realizado
RELACIONAMENTO
18. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é:
( ) Excelente Bom ( ) Mais ou
menos ( ) Ruim Péssimo
19. O relacionamento com seus colegas favorece a execução das suas
atividades na empresa:
( ) Sempre Quase sempre ( )
Indiferente ( ) Raramente
20. Enumere de 1 a
5 o que você considera importante para que haja um trabalho em equipe, sendo 1
o mais importante e 5 o menos importante:
( ) Cooperação ( )
Comprometimento ( ) União ( ) Respeito ( ) Interação
21. Na empresa a cooperação na realização das tarefas pode ser
considerada:
( ) Excessiva ( ) Suficiente ( ) Razoável
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
22. O ambiente de trabalho em relação à execução das suas atividades na
empresa é:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim
23. Quais entre os itens abaixo relacionados você considera essencial
para o bom desempenho do seu trabalho na empresa:
( ) Iluminação ( ) Móveis ( ) Segurança
( ) Ventilação ( ) Utensílios ( ) Materiais
( ) Espaço físico ( ) Higiene ( ) Outros
24. Em relação às condições de segurança física que a empresa oferece
você se sente:
( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito
MOTIVAÇÃO
25. Em relação à motivação como você se sente para trabalhar todos os
dias?
( ) Muito motivado ( ) Motivado (
) Desmotivado
( ) Sim ( ) Não
27. Levando tudo em consideração, como você se sente em trabalhar nesta
empresa?
( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito
TREINAMENTOS
( ) Sempre ( ) às vezes ( ) nunca
29. Os cursos e treinamentos oferecidos pela empresa são suficientes
para o seu desenvolvimento e capacitação?
( ) Sim ( ) Não ( ) Pode melhorar
30. Quando os cursos e treinamentos ocorrem, eles são bem aproveitados?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
31. Em sua opinião, quais sugestões você recomenda para melhorar a
qualidade na empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Certa da compreensão de todos, antecipo meus agradecimentos.
8 Considerações finais
Com todo o estudo realizado,
acredito que a palavra chave para resumir todo o trabalho resume-se em
entusiasmo.
Se você é daqueles que acham
impossível entusiasmar-se com as
condições atuais, acredite que você jamais sairá de sua atual situação. É
preciso acreditar em
você. Acreditar na sua capacidade de vencer, de construir
sucesso, de transformar a realidade. Deixe de lado todo o negativismo, deixe de
lado todo o ceticismo, abandone a descrença e seja entusiasmado com sua vida, e
principalmente, entusiasmado com você.
Não é o sucesso que traz o
entusiasmo, mas é o entusiasmo que traz o sucesso. Existem pessoas que ficam
esperando as condições melhorarem, a vida melhorar, o sucesso chegar, para
depois se entusiasmarem. A verdade é que jamais se entusiasmarão com coisa
alguma. O entusiasmo é que traz a nova visão da vida. Ele é a maior motivação
de todas, é aquela que vem de dentro e transforma tudo e todos ao seu redor. De
nada adianta teorias e técnicas se o principal não estiver aceso dentro de
você.
9 Bibliografia
BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos - São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
CASTRO, Alfredo Pires. Motivação:
como desenvolver e utilizar esta energia / 11. Ed. – Rio de Janeiro: Campus,
1998.
CHIAVENATO,
Idalberto.Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações
- São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de
pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações / 2. Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do
comportamento organizacional – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas:
modelo processos, tendências e perspectivas / 1. Ed. – São Paulo: Atlas, 2006
KEITH, Davis. Comportamento
humano no trabalho: uma abordagem organizacional / volume 1 - São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 1998.
KEITH, Davis. Comportamento
humano no trabalho: uma abordagem psicológica / volume 2 - São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
FRANCO, Demerval. As pessoas em
primeiro lugar: como promover o alinhamento de pessoas, desempenho e resultados
em tempos turbulentos / Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima
Organizacional – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MARCONDES, Mario. Manual de
gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências / volume 1. – São Paulo:
Editora Gente, 2002.
MCCLELLAND, David. As pessoas na organização – São
Paulo: Editora Gente, 2008.
PICARELLI, Vicente. Manual de
gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências / volume 1. – São Paulo:
Editora Gente, 2002.
SALGADO, Léo. Motivação no
trabalho - Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
VECCHIO, Robert P. Comportamento
Organizacional: conceitos básicos / 6. Ed. – São Paulo: Cengage Learning, 2008.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão
de pessoas / 4. Ed. – São Paulo: Atlas, 2005.
Nenhum comentário:
Postar um comentário