Alegria é fruto do Espírito posição de quem já venceu (Eliezer Rodrigues)

Trabalhos Acadêmicos


16/01/2012


FACULDADE INTEGRAÇÃO TIETÊ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO





















Tais Cristina Bagatin









TEORIAS E TÉCNICAS MOTIVACIONAIS NA ORGANIZAÇÃO















































Tietê,SP

2011



Tais Cristina Bagatin











TEORIAS E TÉCNICAS MOTIVACIONAIS NA ORGANIZAÇÃO





Trabalho de Graduação apresentado à Faculdade Integração Tietê, como exigência parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação do Profº. Ms. Franco Kaolo Takakura Júnior.































































Tietê, SP

2011

Tais Cristina Bagatin











TEORIAS E TÉCNICAS MOTIVACIONAIS NA ORGANIZAÇÃO





Trabalho de Graduação apresentado à Faculdade Integração Tietê, como exigência parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação do Profº. Ms. Franco Kaolu Takakura Júnior.








Profº. Franco KaoloTakakura Júnior






Profº. Patrícia






Profº. Antônio Carlos


























































Dedico esse trabalho com muito amor,  à todas as pessoas que acreditaram em mim e no meu potencial, mas dedico em especial às pessoas que não acreditavam que eu chegasse ao final.

É principalmente à vocês, que dedico todo esse material”.






























































Agradecimentos



Dedico esse TCC, as peças fundamentais para a realização do mesmo:

“Ao meu querido professor Franco, que sempre enriqueceu minha vida de sabedoria e colaborou de uma forma valiosa para o meu desenvolvimento profissional e pessoal, à minha amiga Luciana que vem se tornando especial em minha vida e que embasou o meu trabalho com o  material necessário,  que sem o mesmo eu não teria este conteúdo rico em informações, à minha amiga Cátia que sempre insistiu para que eu estudasse para ter uma carreia de sucesso e principalmente  à  minha doce mãe, que colaborou muito comigo para que eu pudesse me dedicar totalmente à este TCC.

Pessoas essas citadas acima, que dedico meu trabalho com muito amor e carinho, vocês foram primordiais para que esse trabalho fosse concluído”.

Muito Obrigada!




























































































“Se você, não puder ser um árvore frondosa no alto da montanha, seja um pequeno arbusto na beira do rio, mas seja o melhor arbusto que você puder ser”.

Poeta D. Mallock


Resumo





O presente objeto do trabalho teve como principal argumento a motivação nas organizações. Com o grande avanço da tecnologia as organizações visam cada vez mais agradar ao consumidor, isso requer uma maior produção e mais esforços. Para isso as empresas precisam estar atentas aos aspectos materiais, como aos aspectos humanos. Os dois aspectos são fundamentais para a empresa, os primeiros abrangem a estrutura física, o outro às pessoas, quanto a isto, acredita-se que a motivação é um fator primordial do aspecto humano, isto justifica este trabalho. Como metodologias, foram realizadas pesquisas bibliográficas sobre motivação e organizações, objetivando mostrar que um colaborador pode desempenhar suas funções com mais êxito e eficiência dentro de determinado contexto se a empresa lhes fornecer motivação necessária para a realização do mesmo. 





Palavras-chave: Motivação. Organização. Vantagem competitiva. Resultado.Teorias e Técnicas.


ABTRACT





The object of this work was the main argument motivation inorganizations. With the great advancement of technologyorganizations increasingly seek to please the consumer, thisrequires greater efforts and more production. For businesses thatneed to be alert to the material aspects, such as human aspects.The two issues are central to the company, the first covering the physical, the other people, in this regard, it is believed that motivation is a key factor of the human aspect, that justifies thiswork. As methodologies, bibliographic searches were conductedon motivation and organizations, aiming to show that an employeecan perform their jobs more successfully and efficiently within a certain context if the company gives them the motivation needed toachieve the same.


Keywords: Motivation. Organization. Competitive advantage. Result .Theories and Techniques.




SUMÁRIO






















































 


1      Introdução


1.1      Objetivo




            O objetivo geral é pesquisar o que causa a motivação dos colaboradores nas organizações como um todo. Atualmente a motivação é vista pelas empresas como um dos principais assuntos a ser tratado no contexto de trabalho. É   freqüente fazerem uma ligação entre a motivação dos funcionários e o que isso pode resultar/representar no processo produtivo e conseqüentemente nos lucros, mas a questão é mais complexa.

            Chiavenato (2004, p.230), descreve que a motivação:



É um processo psicológico básico. Juntamente com percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, a motivação sobressai como um importante processo na compreensão do comportamento humano. Ela interage e atua em conjunto com os processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como ocorre com os processos cognitivos, a motivação é um constructo hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.



            Observando algumas definições sobre motivação pode-se perceber que muitas delas relacionam esta variável com metas a serem alcançadas, relacionamento entre necessidades, entre outras menos comuns como impulso e incentivo; direção do comportamento; pressão interna surgida de uma necessidade.





1.2      Problematização




            Considerando a importância deste assunto, é fundamental que as empresas dêem atenção especial para a manifestação de ocorrências que possam estar indicando situações de desmotivação no ambiente de trabalho.

            Gerenciar o clima pressupõe duas preocupações, uma de natureza social e outra econômica. A primeira remete-nos aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho, a segunda, visa melhorar a produtividade das organizações com o aumento do engajamento, e comprometimento da motivação de seus funcionários.

            No dia a dia das organizações, podemos encontrar “sinais”, ou seja, indicadores de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores não fornecem elementos capazes de descobrir as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa, sendo necessário fazer uma análise do ambiente através de pesquisas que permitam identificar os fatores que estão ocasionando os problemas dentro da organização. Pois não temos somente que estimular a motivação e sim também verificar o que causa a desmotivação da mesma.





1.3      Justificativa




            Identificar situações de gestão que possam estar favorecendo as ocorrências com a motivação dos funcionários e apurar as causas de desmotivação.  Para os colaboradores, pois com a melhora da motivação,  estes podem mostrar mais serviço, melhorando seu empenho e desempenho dentro da organização, ou seja, buscar seus objetivos como planos e metas e além disso, estes podem melhorar a qualidade de vida e o relacionamento com seus familiares.

            Para a sociedade em si, pois com pessoas motivadas, o ambiente se torna mais agradável. Podendo diminuir o índice de violência, de alcoolismo, stress, depressão, etc.

            Para o aluno, pois a partir desta pesquisa, pretende-se aumentar a base teórica e aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto em estudo, e contribuir diretamente no ambiente de trabalho.

            Por fim, o resultado final do estudo deve apresentar diagnóstico real do contexto na qual as  empresas podem utilizar como ferramenta de trabalho e utilizar para possíveis melhorias.





1.4      Metodologia




            A metodologia usada, limita-se à apresentação dos principais conceitos teóricos necessários ao desenvolvimento do trabalho tendo como base fontes bibliográficas de diversos autores que se referenciam ao tema. A seguir, serão abordados os  conceitos que permitirão entender melhor o desenvolvimento do presente trabalho.




2      Conceito de Motivação


Atualmente, vem se cobrando muito o desempenho, a dedicação, e o compromisso com a organização por parte dos colaboradores. Para que isto aconteça, é necessário que os colaboradores estejam contentes com a organização, e que a mesma os motive.

Com isso, este capítulo tem por objetivo descrever e explicar os conceitos de motivação, como ela surgiu, quais os benefícios que a motivação gera para a organização, qual seu diferencial como vantagem competitiva, como entender a gestão de pessoas para que a motivação aconteça e quais as estratégias que podemos usar para que o mesmo ocorra de forma garantida.

A motivação tem sido alvo de grandes experimentos e estudos por vários autores que buscam modelos que expliquem mais adequadamente o comportamento das pessoas.

A compreensão e o uso da motivação têm levado organizações ao sucesso. Por esta razão, não são poucos os que procuram entender o que é a motivação e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas pessoas simplesmente “vistam a camisa” da empresa, enquanto outros são tão indiferentes em relação à empresa em que trabalham.

A motivação passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e  de auto-conhecimento.



Idalberto Chiavenato (2004, p.230) esclarece que a motivação:

É um processo psicológico básico. Juntamente com percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, a motivação sobressai como um importante processo na compreensão do comportamento humano. Ela interage e atua em conjunto com os processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como ocorre com os processos cognitivos, a motivação é um constructo hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.



Além disso, mostra que a motivação consiste de três elementos interdependentes: 1) necessidades – carência interna da pessoa, 2) impulsos – coração do processo motivacional,  e 3) incentivos – estão situados fora do indivíduo.

Ou seja, a motivação é algo intrínseco -  que vem de dentro de cada pessoa -  é algo individual e tem como fonte de energia as necessidades e emoções.

Em contrapartida Franco (2005), define também que a motivação é um processo , não um fato, onde você dá um comando e a pessoa automaticamente faz... O colaborador precisa estar motivado, é  comum dentro das empresas as pessoas questionarem sobre cursos motivacionais, porém não vai ser horas dentro de uma sala que vai resolver problemas que vem ocorrendo de anos de empresa (Franco, 2005).

Motivação é causa, não conseqüência. A falta de motivação está em algum lugar da empresa. Pode estar na estrutura organizacional, pode estar nos processo de trabalho. Não são sorrisos que encantam, mas processos bem desenhados  e orientados para a satisfação dos clientes (internos e externos). A burocracia, fruto de uma liderança inconseqüente, é uma ducha de água fria na motivação (Franco, 2005)



2.1      Origem da Motivação Humana




Não se pode falar ao certo quando a motivação teve seu início, mas tomando por base Léo Salgado (2005), pode-se ter uma idéia de como ela surgiu.  

O estudo da motivação começou com os filósofos da Antiguidade, onde Aristóteles ensinava muitas coisas sobre a qualidade moral das ações humanas, ele completa que “ viver bem e ser bem sucedido” é o mesmo que ser feliz (Salgado, 2005).

Este primeiro fator expõe que o homem gosta do prazer e o conforto no ambiente de trabalho, para torná-lo agradável, assim resultando no aumento da motivação.

Pode-se explicar os instintos sendo algo que precede o comportamento humano. Entre os instintos que motivam o ser humano figuram: amor, inveja, ódio, ciúme, medo, curiosidade, simpatia, antipatia, imitação, sociabilidade e empatia.

Já o inconsciente, pode ser resumido, como algo que motiva o ser humano, sem que ele tenha conhecimento disso, Léo Salgado (2005, p.7)  define que:

A humanidade em massa se assemelha totalmente aos escravos, preferindo uma vida comparável à dos animais.” Entretanto, quanto às pessoas mais qualificadas, entende que elas “parecem perseguir a honrarias com vistas ao relacionamento de seus méritos; ao menos elas procuram ser honradas por pessoas de discernimento e entre aquelas que as conhecem, e com fundamento em sua própria excelência.



Porém Chiavenato (2004), fala que apesar de sua enorme importância,  é difícil definir a motivação em poucas palavras, e não existe consenso absoluto sobre o assunto.

            Idalberto Chiavenato (2004, p.230) completa:

Mais difícil ainda é aplicar seu conceitos no cotidiano das organizações. Usualmente, utilizam-se termos como necessidades, desejos, vontades, metas, objetivos, impulsos, motivos e incentivos. A palavra motivação provém do latim movere, que significa mover. Alguns autores se concentram em alguns fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam metas a serem alcançadas. Outros ainda afirmam que a motivação se relaciona com a maneira como o comportamento começa, recebe energia, mantém-se, é dirigido pára e com o tipo de reação subjetiva que ocorre no organismo quando tudo isso acontece.



Com isso, pode-se dizer que os instintos e o inconsciente representam importantes aspectos na origem da motivação. A busca pela motivação vem desde os primórdios onde comparavam o bem estar com o sucesso almejado e enquanto o mesmo não era conquistado viviam-se recuados à espera de um momento no qual pudessem usufruir do mérito buscado. Na organização hoje em dia não é diferente os colaboradores sempre esperam que alguém os motive, pois na maioria das vezes não tomam iniciativas para buscar melhorias para a empresa em si.



2.2      Importância da motivação para a organização




Constata-se que colaboradores que não possuírem algo que os motivem, como: reconhecimento, ser tratado de modo justo, novas oportunidades, ter condições adequadas de trabalho, entre outros fatores,  a organização continuará a mesma.

Na verdade acredito que ninguém motiva ninguém, as pessoas procuram o que as motivam – vem de dentro. O dinheiro é algo que “motiva” em curto prazo, pois no próximo mês aquela quantia já não será mais suficiente, e assim sucessivamente.

Uma pessoa motivada é aquela que faz o que gosta e com prazer, se sente motivado em acordar para ir trabalhar, pois seu ambiente de trabalho é agradável, faz com que se sinta bem.

Para que tudo isto aconteça, é preciso que as organizações pensem mais no ser humano, e não apenas no lucro, pois os trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e ambições. É preciso criar condições  para que os colaboradores sintam motivados para o trabalho.  Mais importante que o salário no final do mês, é a satisfação de saber que é reconhecido por desempenhar bem suas funções.

Porém segundo Dermeval Franco (2003, p 37)

Seminários,  palestras e cursos, isoladamente não motivam ninguém. O máximo que fazem é criar um “amortecedor”  temporário nas pessoas e aliviar suas chefias da responsabilidade de incentivar e reforçar continuamente o comportamento positivo no dia-a-dia de trabalho.



            Franco (2003)  afirma que na  tese de que ninguém motiva ninguém, motivação é um processo e não um modo de aperta um botão e pronto o funcionário já esta motivado, um dos motivos que causam a falta de motivação muitas vezes ou  na maioria delas está na liderança, como assim? Isso mesmo na liderança que trata o colaborador nos primeiros dias como um dos melhores funcionários e no passar do tempo os trata de forma insignificante  como apenas mais um.

            Chiavenato (2004) completa que as pessoas não trabalham diligentemente sem poder, democracia e valores compartilhados. A Administração pode motivar extremamente as pessoas, seja puxando ou empurrando-as em uma direção. Isto até pode provar vários graus de resistência. Contudo, ao focalizar  sobre comportamento e  desempenho, a organização atua sobre aspectos holísticos e multifuncionais  do trabalho que fazem diferença, através das fontes de arte, sabedoria, inovação, paixão e os mais altos níveis de motivação. Essas dimensões ou aspectos humanos do trabalho podem ser inspirados por líderes, mas jamais por esquema tradicionais e burocráticos de comando e imposição.

            Em contrapartida Andrew (2003) define que nas modernas organizações, os funcionários em todos os níveis exercem parte do trabalho que anteriormente era reservado para os gerentes. Muitas vezes, por exemplo, espera-se que membros de equipe treinem  e motivem uns aos outros. Um dos motivos pelos quais a organização se dá bem com menos gerentes do que antes é que se espera que os próprios funcionários s auto-administrem , até certo ponto. A auto-administração desse tipo inclui a programação de trabalho pelas próprias equipes e a apresentação de recomendações para o aprimoramento de qualidade.

            Com bases diferentes sobre a importância da motivação na Organização, conclui-se que os três autores, tem a mesma definição, não importa qual seja a forma de motivar, a mesma  não deve ser impulsionada sobre pressão e sim de forma clara e objetiva para que os colaboradores, possam colocar em prática o melhor de si para a empresa em jogo.



2.3      Teorias sobre Motivação




            Não faltam teorias sobre a motivação, nem pesquisas sobre o assunto. O fato é que o assunto é complexo. Sabe-se que cada pessoa é atraída por um conjunto de metas. Se  a organização pretende prever o comportamento  com alguma precisão , é preciso conhecer algo sobre esse conjunto de metas e sobre o que cada pessoa fará para alcançá-lo à sua maneira.

            Segundo Chiavenato (2004) podemos classificar as teorias sobre  motivação em três grupos.



1º grupo: As Teorias de Conteúdo:

  • Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow);
  • Teoria ERC (Alderfer);
  • Teoria dos Dos Dois Fatores; (Herzberg);
  • Teoria das Necessidades Adquiridas (McClelland). 



2º grupo: As Teorias de Processo:

  • Teoria da equidade ( Adams);
  • Teoria da Expectância  (Vroon);



3º grupo: Teorias de Reforço:

  • Teoria de Reforço



2.3.1     Hierarquia de Necessidades de Maslow


             Teoria motivacional de Maslow se baseia  na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento da sua teoria  é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância  e de influenciarão do comportamento humano (Chiavenato 2004, pag 236).

           

            Para entendermos melhor esta teoria, segue abaixo a Pirâmide de Maslow.

Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow


Fonte: Andrew J. Dubrin (2003, p.112)



Para interpretar melhor a Pirâmide das Necessidades de Maslow, Andrew J. Dubrin (2003, p. 111) Define que:

Esta pirâmide , organiza as necessidades humanas num modelo piramidal com necessidades psicológicas básicas na parte de baixo e necessidades de auto realização  no topo. As necessidades básicas precisam ser satisfeitas para garantir a existência  da pessoa, sua segurança  e requisitos de contato humano. As necessidades  de mais alta ordem referem-se ao desenvolvimento pessoal  e ao alcance do potencial do indivíduo. Antes que as necessidades de nível maior  sejam ativadas, as necessidades de nível mais baixo precisam ser satisfeitas.



Segue abaixo a definição sobre as necessidades apontadas, segundo Chiavenato (2004).

§  Necessidades Fisiológicas: Inclui alimentação, bebida, habitação e proteção contra a dor ou sofrimento;

§  Necessidades de Segurança: Denomina-se estar livre de perigos (reais ou imaginários) e de proteção contra ameaças externas ou ambientais;

§  Necessidades Sociais: Esta relacionado a amizades, participação, filiação a grupos, amor e afeto;

§  Necessidades de Estima: Refere-se  as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se auto-avalia, como auto-estima, auto- apreciação, autoconfiança;

§  Necessidades de Auto-realização: São as necessidades mais elevadas do ser humano e que o levam a se realizar , maximizando  suas aptidões e capacidades potenciais.



            Juntamente Salgado (2005) define que, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades. As primeiras  três  são necessidades de carência , porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos  se sintam saudáveis e  seguros. As  duas últimas são as necessidades do crescimento , porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa. A medida que uma dessas necessidades é substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominante.



2.3.2     Teoria ERC




Esta teoria surgiu quando Clayton Alderfer, que concordou com Maslow quando propôs que a motivação poderia ser medida de acordo com uma hierarquia de necessidades, resolveu alinhar melhor a teoria das necessidades, diminuindo estas  necessidades em apenas três: existir, relacionar-se e crescer.

O que dá o significado da sigla ERC: existência, relacionamento e crescimento.

            Idalberto Chiavenato (2004, p.239) cita algumas diferenças entre a abordagem de Maslow e de Alderfer, dentre elas estão:

Alderfer substituiu as cinco necessidades básicas de Maslow por apenas três;

 Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para o crescimento, a existência e o relacionamento ao mesmo tempo e em qualquer seqüência, e todas essas necessidades podem estar atuando simultaneamente;

Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo deverá aumentar;

A hierarquia de Maslow segue uma progressão rígida em etapas consecutivas, enquanto a ERC não assume a existência de uma hierarquia rígida, em que uma necessidade de nível mais baixo tem de ser satisfeita antes de se seguir adiante;

5) A teoria ERC tem uma dimensão de frustração-regressão. Quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo. A incapacidade de satisfazer a uma necessidade de interação social pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. A frustração pode levar à regressão e ativar uma necessidade de nível mais baixo. Muitas pessoas comem demais quando estão ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas.



De uma forma mais clara Salgado (2004), define os três grupos de necessidades centrais desta forma:

·         O grupo existência diz respeito  ao provisionamento dos requisitos materiais básicos à  nossa existência;

·         O grupo relacionamento reflete o desejo que temos de manter relações interpessoais;

·         O grupo crescimento reflete nosso desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.

            A Teoria ERC é mais lógica, ele define mais claramente o que o indivíduo precisa para o crescimento pessoal e mercadológico. Sendo que não podemos descartar também que a Teoria de Maslow que é a base essencial para todas as organizações se desenvolverem e alcançarem  o sucesso almejada de uma forma profunda e profissional.

2.3.3     Teoria Dos Dois Fatores de Herzberg


Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas, os fatores higiênicos ou extrínsecos, os fatores motivacionais ou intrínsecos. Nos fatores higiênicos destaca-se o salário, benefícios sociais, tipo de supervisão, condições ambientais de trabalho, clima interno, regulamentos. Estes fatores satisfeitos, eles apenas evitam a insatisfação do empregado. Se os fatores são ruins eles provocam insatisfação aos empregados. São profiláticos e preventivos apenas evitam a insatisfação e não provocam nenhuma satisfação.

Na realidade, pode-se dizer que esta teoria é semelhante à de Maslow. Onde ao invés de cinco, possui dois fatores já citados anteriormente.

Para entendermos melhor segue abaixo uma comparação de Chiavenato (2004)  entre as Teorias.

Figura 2 - O efeito dos fatores higiênicos e motivacionais comparados com as Teorias de Maslow.

Necessidades fisiológicas

Necessidades de segurança e estabilidade

Necessidades de participação

Necessidades de estima

Necessidades
de auto-realização

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Hierarquia das Necessidades de Maslow

O trabalho em si
Responsabilidade
Crescimento pessoal

Realização
Reconhecimento
Status

Relações com colegas
Supervisão recebida
Amizades

Supervisão técnica
Segurança no emprego
Políticas da companhia

Salário
Benefícios sociais
Condições físicas

M
O
T
I
V
A
C
I
O
N
A
L

H
I
G
I
Ê
N
I
C
O
 































Fonte: Chiavenato (2004, p.240)



Chiavento (2004) Define que, os fatores Higiênicos, referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas  e ambientais do trabalho. Eles estão relacionados com as condições externas ao indivíduos, estão relacionados com as necessidades primárias das pessoas.

       Agora já os fatores Motivacionais, referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e as atividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Eles estão diretamente ligados as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de satisfação e de auto – realização, ou seja, estão ligados as necessidades secundárias das pessoas.

       Em contrapartida Andrew J. Dubrin (2003, p.114) ressalva que:



“ O enriquecimento dos cargos individuais levou ao enriquecimento das atividades de trabalho em grupo, que por seu turno promoveu o desenvolvimento de equipes de trabalho auto-administradas”.



Apesar que Robert P. Vecchio (2008, p. 78) tem outra definição para tal teoria:

Muitos dos fatores de um cargo claramente compartimentalizados como  motivadores ou de higiene no âmbito da teoria não fazem parte de modo exclusivo de um conjunto ou de outro. O salário, por exemplo, consitui, sem dúvida, uma fonte potencial de insatisfação, já que é administrado externamente um fator de higiene. Ele pode no entanto, ser uma fonte de orgulho pessoal e, portanto, atuar como fonte de satisfação psicológica  - fator motivador.



De uma certa forma, indiferentemente do autor, os dois fatores estão interligados, seja ele de forma higiênica ou motivacional, os dois contribuem incansavelmente para a motivação dentro da empresa.



2.3.4     Teoria das Necessidades Adquiridas




            David McClelland através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades) que orientam a dinâmica do comportamento humano, são elas: necessidades de realização, de poder e de afiliação.

            Chiavenato (2004, p.241) descreve muito bem o que seriam estas três necessidades:



1 – Necessidade de realização: é a necessidade de êxito competitivo, de busca da excelência, de realização em relação a determinados padrões e de luta pelo sucesso. Algumas pessoas têm inclinação natural para o sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Os grandes realizadores se diferenciam pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas. Contudo, não são jogadores e não gostam de ganhar por sorte. Evitam tarefas que sejam fáceis ou difíceis demais.

2 – Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de causar impacto, de ter influência e de controlar as outras pessoas, de estar no comando. Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que com o desempenho eficaz.

3 – Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua.



McClelland (2008)  por meio de estudos foi capaz de identificar alguns fatores nas pessoas que demonstravam predisposição para empenhar-se pelo sucesso. Em geral, os níveis de desempenho elevado e de sucesso dos executivos parecem estar correlacionados  com uma grande necessidade de realização.

Ele Completa,  Idalberto Chiavenato (2008, p.73):

 Os que conseguem ótimos resultados são impulsionados pela perspectiva de satisfação baseada no desempenho , em vez de no ganho monetário . Para estas pessoas, o dinheiro é principalmente uma fonte de retorno relacionado ao desempenho pessoal, e não um fim em si mesmo.



            Uma breve comparação é a de que a Teoria das necessidades adquiridas de McCllelland apenas se relaciona com os três últimos níveis da pirâmide de Maslow., porém contribui fortemente nas  três necessidades  chaves para a aplicação da motivação dentro da Organização.

2.3.5     Teoria da Equidade




            Para se entender melhor esta teoria, é necessário entender primeiro o significado da palavra equidade.

            Léo Salgado (2005, p.25) diz que a equidade pode ser definida como:



Uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho (como esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes.



                                                                       Ou seja, esta teoria baseia-se em comparações feitas entre os colaboradores da empresa. Estas comparações podem ser salários, esforço, experiência, educação, competência, resultados, reconhecimento, entre tantos outros.



                 Para completar, Idalberto Chiavenato (2004, p. 243) diz que:



Quando esta comparação produz uma percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Quando ocorre a percepção de que essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz à necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar qualquer injustiça.



            Andrew (2003) 125 retrata que a teoria da Equidade enfatiza a satisfação do empregado e a motivação dependem de quão justamente os empregados acreditam que são tratados em comparação a seus pares. A teoria sustenta que os funcionários mantêm certas crenças sobre os resultados que recebem de suas funções e os recursos que investem para obter esses resultados.

            Essa teoria é mais comparativa do que classificatória, os colaboradores se comparam entre si, para averiguar  quem é melhor que quem, conforme a qualidade comparada a ser definida.







2.3.6     Teoria da Expectância


 

            Esta teoria também pode ser denominada de expectativa/ valência. A teoria propõe que as pessoas e as situações são diferentes. Ou seja, as pessoas são motivadas não somente pelas recompensas decorrentes de esforços, mas em saber que se pode cumprir a tarefa.

            Além disso, Vroon apud Idalberto Chiavenato (2004, p. 247), criador da teoria, diz que existem três constructos básicos da teoria da expectância:



1 – Valência: é o valor ou importância focada em uma recompensa específica. Cada pessoa tem preferências (valências) para determinados resultados finais. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final.

2 – Expectância: é a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado. Existem objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um resultado final (fins). A motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos. A pessoa percebe as conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins.

3 – Instrumentalidade: é a crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado intermediário e resultado final. A instrumentalidade apresenta valores que variam de +1,0 a –1,0 – como nos coeficientes de correlação estatística – , dependendo de estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou não.



       Contrapartida, Andrew (2003) fala que as pessoas serão bem motivadas se acreditarem que o esforço levará a um bom desempenho , o que por seu turno levará aos resultados  preferidos.

       O mesmo conclui-se que  Andrew J. Dubrin (2003, p. 123)

A importância de ter altas expectativas para a motivação interliga-se bem como o conceito da motivação no trabalho que enfatiza a contribuição de auto-eficácia. Se você tem auto-eficácia sobre determinada tarefa, sua motivação será alta.



       Essa teoria propõe tanto do ponto de vista do Chiavenato como do Andrew que as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e que as recompensas (resultado final) decorrentes são maiores do que o esforço feito.

2.3.7     Teoria de Reforço




Para se ter uma definição bem simplificada do que seria esta teoria do reforço, Léo Salgado (2005, p.25) diz que:



Os teóricos do reforço afirmam que o comportamento é condicionado pelo reforço, ou seja, qualquer conseqüência que, quando imediatamente acompanhada por uma resposta, aumente a probabilidade de que o comportamento se repita. Em sua forma pura, contudo, a teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes, expectativas.



            As premissas básicas dessa teoria estão baseadas na lei do efeito de Thorndyke, onde propõem que o comportamento que trás resultados bons/ agradáveis tende a se repetir, enquanto o comportamento que trás resultados ruim/ desagradável tende a não se repetir.

            Chiavenato (2004, p.252) retrata que existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional:



Reforço positivo: para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-o com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. A aprovação da atitude de um funcionário pela gerência e a concessão de um prêmio financeiro a um funcionário por uma boa sugestão são exemplos de reforço positivo.

Reforço negativo: para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. A exigência de que o funcionário não cometa mais determinada falta é um exemplo de reforço negativo.

Punição: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável, para remoção de uma seqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento de bônus ao funcionário que atrasa indevidamente ao trabalho são exemplos de punição.

Extinção: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável, pela remoção de uma conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência. A extinção não encoraja nem recompensa. Por exemplo, o gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social de seus colegas e os aconselha a não lhe dar mais tal aprovação.



Com isso, pode-se observar que tanto o reforço positivo quanto o negativo tem a função de fortalecer o comportamento desejável, já à punição e a extinção tem a função de enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis.





No mesmo sentido Andrew J. Dubrin (2003, p. 121) define que:





A teoria do Reforço, ao contrário das teorias das necessidades de motivação, elimina a ênfase de compreensão de quais necessidades  a pessoa precisa satisfazer. Em vez disso, o gerente vai à procura de recompensas que encorajam certos comportamentos e punições que desestimulam outros comportamentos.



       Todos os autores citados acima referem-se a esta teoria de que o comportamento é determinado por suas conseqüências. As conseqüências   são as recompensas e as punições que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira.



3      Clima Organizacional




Chiavenato (2004)  diz, que o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração. Sempre quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, deixar o emprego, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização ( ex: greves).

Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do equilíbrio organizacional  e razão pela qual causa a desmotivação das colaboradores em si.

 O clima organizacional afeta muito no sucesso da empresa, ou seja, o equilíbrio mental dos colaboradores, como a inteligência ou as aptidões, variam de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro e pode ser definido em vários graus, mais do que em tipos.

Um colaborador com uma  "saúde mental” equilibrada, gera inúmeros benefícios não somente para a empresa, mas principalmente para o mesmo.

O colaborador dentro da empresa que:



1. sentem-se bem consigo mesmas;

2. sentem-se bem em relação às outras pessoas;

3. são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.



São pessoas que vão agregar no ambiente de trabalho, mas que para isso ocorra ela precisa de algo que a estimule.



            Para entendermos melhor o assunto, Ricardo Luz (2003, p. 12)  descreve que:



“ Clima organizacional é a atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre empresa e seus funcionários”.



            Ou seja, o clima organizacional é algo que é difícil de ser medido, pois depende muito do dia que o colaborador está passando. Se for um dia bom, provavelmente analisará a organização com aspectos bons, já se estiver num dia ruim o resultado será inverso.



            Idalberto Chiavenato (2004, p.256) mais uma vez completa que:



O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influencia ambiental sobre a motivação. Refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. E é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na realidade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.





            Agora Robert P. Vecchio (2008, p. 304) resume de uma forma mais clara, sobre o Clima Organizacional ele diz que:



O sistema social mais amplo de uma organização pode ser um obstáculo para a comunicação eficaz. Se o clima for aberto  e baseado na confiança, as comunicações incompletas  ou controversas terão maior probabilidade de ser interpretadas favoravelmente.





Sendo assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação da moral dos mesmos e desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.



3.1      Características que afetam a  motivação nas organizações




As características podem ser divididas em 2 segundo Luz (2005) , ou seja, em características individuais: São os interesses, as atitudes e as necessidades que a pessoa traz à situação de trabalho. Obviamente as pessoas diferem nessas características, de modo que suas motivações também diferem. Por exemplo uma pessoa pode desejar prestígio e ser motivada por um alto salário.

E as características do trabalho: São os atributos das tarefas do empregado e incluem a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e até que ponto o trabalho em si tem características que as pessoas acham satisfatórias. Para muitas pessoas um trabalho que seja intrinsecamente satisfatório irá ser mais motivante do que um que não o seja.



Como dizia Ricardo Luz (2005, p 12)



“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.



Quando se fala em algo que afeta a motivação nas organizações, Chiavenato (2004) é  bem direto,  ele fala que as teorias das motivações oferecem inesgotáveis oportunidades para as organizações elevarem o moral e melhorarem o clima de trabalho.   

Idalberto Chiavenato (2004, p. 256) define:



“ O importante é extrai meios para sua aplicabilidade ao mundo real das pessoas , como por exemplo: Recompensas monetárias, Recompensas não-monetárias (reconhecimento, prestígio), Enriquecimento de tarefas (novas aprendizagens), Flexibilização no horário de trabalho (melhorar desempenho e satisfação das pessoas)”.





Quando se trata de algo que afeta diretamente a motivação na organização, os dois autores trazem de formas diferentes a mesma situação, ou seja, se o colaborador está satisfeito com a organização o seu trabalho terá sempre um bom desempenho, agora se o mesmo não está produzindo como deveria, acredito que uma ressalva sobre os itens do Chiavenato resolveriam este caso.



3.2      Conceitos do Clima Organizacional




As organizações combinam ciência e pessoa, tecnologia e humanismo (Keith Davis e John W. Newstrom 2004) . A tecnologia é suficientemente difícil em si mesma, mas quando se junta pessoas chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja compreensão é realmente desafiante.

Em contrapartida Ricardo Luz (2005),  define os conceitos em palavras que ele diz chave no conceito de organizações e que estão quase sempre presentes.



Satisfação (dos funcionários) – Está é a palavra mais presente nos conceitos de vários autores. Direta ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização.

Percepção (dos funcionários) – Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se à percepção que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionários percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom, ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim.

Cultura (Organizacional) – Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões complementares.

Para finalizar o Clima Organizacional, Ricardo Luz ( 2005, p15) completa...



Clima Organizacional é o conjunto de pressupostos  básicos que um grupo inventou, descobriu ou se desenvolveu ao aprender com lidar com os  problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.



O conceito do Clima Organizacional está interligado  ao ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, conseqüentemente, a lucratividade, com finalidade de resultados positivos, para geração de lucros para a empresa.





4      Conceito de técnicas motivacionais




            Apresentar uma visão diferenciada sobre como ações integradas de planejamento estratégico de recursos humanos com foco nos objetivos do negócio adicionam valor e contribuem para melhorar os resultados, minimizando a subjetividade das atividades e dos programas, além de otimizar esforços e canalizar corretamente os recursos para  a estratégia adotada pela organização.



            Segundo Mario Marcondes (2002, p. 143) esclarece que:



“ Saber identificar o correto ângulo de visão sobre as ações estratégicas na organização será o diferencial que garantirá a vantagem competitivade de  nossas empresas em relação aos nossos produtos e serviços”.



            Porém (Mario Macondes) fala que, quando observamos a velocidade das mudanças no mercado globalizado, bem como suas turbulências , transformações  e evoluções, é possível perceber que para permanecer competitivos será preciso adquirir competências que nos permitam responder aos constantes desafios derivados dessa nova realidade.

            Refletindo sobre esse contexto dentro da empresa, o mercado sinaliza as tendências e os caminhos a ser seguidos para garantir resultados. As empresas têm que visualizar essas indicações, planejar e implementar programas e atividades internos para garantir a criação da vantagem competitiva em seus produtos  e serviços.

            Para que se possa garantir resultados, a área de recursos humanos precisa atuar de maneira proativa e empreendedora, antecipando-se às mudanças e às tendências do mercado, mas com uma visão fortemente voltada para as necessidades do negócio.

           

            Em contrapartida Demerval Franco ( 2003, p. 95) conclui:



“ Atualmente, a inteligência domina os processos organizacionais e os dados e informações que foram sistematizados nos últimos 20 anos são uma condição fundamental e necessária para a criação e administração do conhecimento nas empresas. Agora, a análise, a síntese, as correlações entre as variáveis de processo e o ambiente são tarefas que somente as pessoas são capazes de realizar. A questão passa a ser a seguinte: por mais que a tecnologia avance, o ser humano  sempre será linha de frente decidindo o que, onde e quando aplicar o conhecimento adquirido”.



            Nós estamos agora na era do conhecimento e a única arma que irá criar vantagem competitiva com relação as estratégias motivacionais é a capacidade de inovação, de geração de novas idéias. O que pode-se observar também é que por mais rápidas que sejam as inovações propostas pelas empresas, outras irão copiá-las. Surge, então, o desafio: como inovar, manter-se à frente da concorrência e continuar ganhando dinheiro? Resposta: privilegiando o intelecto através da busca e da retenção de pessoas competentes e do seu conhecimento.



4.1      Classificação das técnicas motivacionais




            As técnicas motivacionais, estabelecem uma “limiar” de desempenho (um nível básico de desempenho) que um colaborador ou a equipe inteira devem alcançar para qualificar-se e almejar o sucesso e retorno esperado da empresa.

            As técnicas utilizadas , criam um ambiente operacional que defendem uma filosofia de comprometimento, acreditando-se que todo indivíduo contribui para o desempenho e para o sucesso da empresa.

            Desenvolver uma visão compartilhada para obter excelência proporciona direção. Porém, recompensar trabalho de maneira a motivar  os empregados a desempenhar nos altos níveis que se espera  deles será uma competência  decisiva que as empresas deverão desenvolver se pretendem ter sucesso no futuro (Andrew, 2003).

            Contrapartida George Bohlander, Scott Snell, Arthur Sherman (2005, p. 278) define que:

 Os incentivos destinam-se a estimular os funcionários a empregar mais esforço para completar suas tarefas no cargo – esforço que eles podem não ser motivados a empreender nos sistemas de remuneração baseados no tempo de serviço e/ou de horas trabalhadas.



            Segundo Andrew (2003, p. 140) existem 4 tipos de classificações de técnicas:



  • Por meio de Projeto do Cargo;
  • Modificação do Comportamento Organizacional;
  • Motivação por meio de Reconhecimento;
  • Motivação por meios de Incentivos Financeiros;







4.1.1     Por meio de Projeto do Cargo




             Modelo baseia-se tanto na teoria das necessidades quanto na teoria da expectação, com sua ênfase nos funcionários que buscam satisfazer necessidades em função do cargo. Na melhor das hipóteses, o enriquecimento do cargo ocasionar um trabalho mais  estimulante, muitas vezes este fator aumenta a satisfação e a motivação do empregado no cargo.

            Cinco características mensuráveis de um cargo melhoram a motivação, a satisfação e o desempenho dos empregados. Essas características são:



1 – Variedade de habilidades, o grau pelo qual existem muitas habilidades a desempenhar;

2 – Identidade de tarefas, o grau pelo qual o funcionário é capaz de realizar uma tarefa do começo ao fim com resultado tangível e possível.

3 – Importância da tarefa, o grau pelo qual um trabalho tem forte impacto sobre os outros na organização imediata ou no ambiente externo.

4 – Autonomia, o grau pelo qual um trabalho oferece liberdade , independência e discrição na programação e na determinação de procedimentos envolvidos em sua implementação.

5 – Feedback, o grau pelo qual um cargo proporciona informações diretas sobre o desempenho.

           

            Se sentir importante pela quantidade de tarefas que executa é interessante perante aos olhos de quem reconhece esse esforço, porém, os líderes  precisam tomar um certo cuidado para ao invés de fazer o colaborador  se sentir motivado, o mesmo comece  a se  sentir sufocado.



4.1.2      Modificação do Comportamento Organizacional




            É a aplicação da teoria do reforço  para a motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Programas de modificação do comportamento organizacional usam, geralmente, reforço positivo mais do que punição para modificar  comportamentos. A ligação de comportamento com conseqüências positivas é mais eficaz do que o uso de motivadores negativos, e conseqüências positivas surgem de modo menos controvertido.

            Essa técnica também vem acompanhada de 8 regras, embora as regras tenham sido desenvolvidas de modo genérico, aplicam-se também para recompensar o desempenho de grupos.



1 – Escolha uma recompensa  ou punição apropriada, ela é eficaz na motivação de um trabalhador ou grupo e é exeqüível a partir de um ponto de vista da empresa.

2 – Reforce os comportamentos que realmente deseja encorajar, o ponto de partida da modificação do comportamento é que “ se obtém o que se reforça. Se alguém dá recompensa para funcionários de atendimento ao cliente, baseando – se no número de requisições de atendimento que eles processam vai aumentar o número de atendimento.

3 – Forneça o Feedback o mesmo pode tomar a forma de simplesmente dizer as pessoas que elas têm feito alguma coisa certa ou errada.

4 – Recompensas deveriam ser proporcionais à boa ação, o desempenho médio  é encorajado quando todas as formas de realização recebem a mesma recompensa.

5 – Planeje  recompensas de modo intermitente, recompensas intermitentes sustentam comportamento desejado por mais tempo e reduzem o processo de esmorecimento do comportamento quando não recompensado.

6 – Recompensas e punições deveriam seguir comportamento observado, bem de perto, ao longo do tempo, para a máxima eficácia, os trabalhadores deveriam ser recompensados logo após terem feito alguma coisa certa e punidos logo após terem feito algo errado.

7 – Torne as recompensas visíveis para o recebedor e para os outros, a pessoa que recebe a recompensa deveria saber que a está recebendo.

8 – Mude a recompensa periodicamente , as recompensas não retêm sua eficácia indefinidamente, as recompensas envelhecem.

           

            A modificação de  comportamento organizacional, também pode ser aplicado fora de um programa estruturado da empresa, todas as pessoas de vez em quando, deveriam seguir algum tipo de regra para estabelecer uma padrão de vida melhor, tanto para ela como para sua família.





4.1.3      Motivação por meio de Reconhecimento




            O Reconhecimento é um forte motivador, porque a sua busca é uma necessidade humana normal. Ao mesmo tempo, o reconhecimento é eficaz porque a maioria dos trabalhadores sente que não é suficientemente reconhecida.

            Motivar os trabalhadores dando-lhes elogios e reconhecimento pode ser considerado uma aplicação direta do reforço positivo. Entretanto, o reconhecimento é um motivador de potencialidades tão poderoso que merece uma atenção especial, embora seja poderoso, seu custo é baixo ou inexistente, o reconhecimento, portanto, tem um enorme retorno nos investimentos em comparação a m bônus em dinheiro.

            Segue abaixo, outros pontos para melhor entendimento e implementação dos programas de reconhecimento e recompensa.



1 – O feedback é uma parte essencial do reconhecimento, o feedback específico sobre qual foi o bom  trabalho do funcionário dá mais sentido ao reconhecimento;

2 – O elogio é uma das formas mais poderosas  de reconhecimento, o elogio funciona bem porque aumenta a auto-estima, ele é o suplemento de outras recompensas, com a compensação monetária.

3 – Os programas de recompensa e reconhecimento deveriam estar ligados às metas da organização, muitas organizações entendem atualmente que o maior retorno dos programas  de recompensas e reconhecimento acontece quando eles estão ligados à estratégia da empresa.

4 – É útil saber a quais tipos de recompensas e reconhecimento os funcionários dão valor, uma empresa, pode gastar muito dinheiro distribuindo relógios de parede e depois descobrir que os funcionários prefeririam receber entradas para o cinema como uma forma de recompensa ou reconhecimento.

5 – É importante avaliar a eficácia do programa de recompensa e reconhecimento, assim como acontece com todo o comportamento organizacional e as intervenções de recursos humanos , é útil verificar se o programa de recompensa e reconhecimento está funcionando.



            Não só os colaboradores, mas também todo ser humano existente, consideram a compensação um direito, e o elogio percebido com um presente. Os colaboradores e seus colegas gostam de saber que o resultado de seu trabalho é útil para alguém.





4.1.4     Motivação por meios de Incentivos Financeiros




            Os incentivos financeiros são mais eficazes quando estão ligados ao bom desempenho. A ligação do pagamento com o desempenho geralmente motiva as pessoas a trabalharem mais e melhor porque age como um reforçador. A abordagem recomendada é fixar  o pagamento do empregado a um critério específico de desempenho e ligá-lo diretamente aos resultados de acréscimo de valor para a empresa.

            Uma das formas mais utilizadas para tal incentivo são 2:



1 - Opções de Ações, um modo crescente popular de motivar os trabalhadores com o uso de incentivos financeiros é torná-los parcialmente donos da empresa mediante a compra de ações.

            A propriedade de ações pode ser um elemento de motivação, porque os empregados participam do sucesso financeiro da empresa, conforme medido pelo preço das ações. Se os empregados se esforçarem, a empresa pode ser mais bem-sucedida e o valor das ações aumenta.



2 - Participação nos lucros, é um programa formal que permite aos  funcionários participar financeiramente dos ganhos de produtividade  que eles alcançaram. O Gainsharing Inc. é o instituto que ajuda  a promover esse método de motivação. A participação nos lucros é baseada nos princípios do reforço positivo e também enfatiza o impacto motivacional do dinheiro.



Keith Davis e John W. Newstrom (1998, p.113) completa que:



Uma vez que os empregados possuem diferentes necessidades a serem atendidas, muitos tipos de pagamento são necessários para caracterizar  um sistema completo de recompensas sejam elas econômicas ou não. Em algumas organizações, programas de benefícios flexíveis permitem aos empregados selecionar combinações individuais de vários tipos de recompensas.



            As recompensas financeiras, acaba sendo um dos pontos mais fortes e explorados nas organizações atuais, uma das técnicas motivacionais mais utilizadas, e uma das que mais trazem resultados positivos para as empresas em si,  elas favorecem um valor social tanto quanto moral e financeiro. Desempenham um papel fundamental dentro de diversos modelos motivacionais, combinando expectância, equidade, modificação comportamental e abordagens baseadas nas necessidades. Os empregados executam uma simples comparação custo-benefício e trabalham próximos e um pouco abaixo do seu ponto de equilíbrio.

 

            Desenvolver uma visão compartilhada  para obter excelência proporciona  direção. Porém, recompensar trabalho de maneira a motivar os colaboradores a desempenhar nos altos níveis que se espera deles será uma competência decisiva que as empresas deverão desenvolver se pretendem ter sucesso no futuro.

4.2      Qual o perfil do profissional que aplica as técnicas motivacionais        




           

            Saber onde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos, é definir o que no jargão administrativo convencionou-se chamar de visão, futuro que os gerentes/líderes e seus liderados desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica sua existência.Para tal visão, missão, objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias e desenvolvidas competências, ou seja, competências essas que aplicam as motivações para o crescimento e sucesso da empresa.



            Silvia Constant Vergara (2005, p. 96) visualiza o perfil de uma forma  rápida e objetiva:

O gestor/líder deve ter alto astral, energia radiante, entusiasmo ( em grego entusiasmo significa: Deus interno), bom humor, equilíbrio emocional, alegria de aprender, capacidade de lidar com diferenças, capacidade de fazer (não confundir com “ter que provar”), tato, compaixão, diplomacia, coerência, confiabilidade, firmeza, integridade, fé, esperança. O gestor/líder é ético. É da ética que emana a legitimidade de sua autoridade.O gestor/líder tem de ensinar e aprender.



            Não aprendemos todos da mesma forma. Se é assim, é importante que cada um invista  na maneira pela qual obtém mais vantagem. O gerente ou líder deve buscar conhecer seus próprios pontos fortes  para investir intensamente  neles, bem como seus pontos fracos, para aprender com eles. Você já reparou como a gente tem a imensa facilidade de identificar os pontos fracos... dos outros?



            Andrew (2003) tem um visão mais diplomática, mais séria com relação ao perfil do profissional, o mesmo retrata que os líderes estão intimamente relacionados ao grau com que as outras pessoas os enxergam como líderes. Por exemplo, uma pessoa que exala confiança geralmente seria percebida pelas outras como portadoras das qualidades de líder. Ele fala ainda que evidências descobertas por pesquisas confirmam que líderes eficazes são pessoas diferentes das outras eles têm “a qualidade certa”.



            Andrew J. Dubrin (2003, p. 206) define o perfil assim:

Um líder eficaz deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento. Os líderes de organizações possuem habilidade eficaz para solucionar problemas . Eles prevêem os problemas antes que ocorram e perseveram até que eles estejam resolvidos. Durante o processo, os líderes demonstram imaginação, criatividade e uma disposição para experimentar métodos ainda não provados.



            A necessidade de conquista geralmente facilita a eficácia da liderança. Como líder e ou gestor, uma pessoa com forte necessidade de conquista terá também um forte senso de urgência de tempo. Os gerentes e líderes centrados nos colaboradores encorajam os membros do grupo a participar do estabelecimento de metas e de outras decisões de trabalho e ajudam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito mútuo.



4.3      Benefícios ou resultados após aplicação das técnicas motivacionais




            Trabalhar é vital, às vezes trabalhamos em um ambiente de trabalho que valoriza mais as horas extras e o esforço do que a felicidade pessoal. Após as aplicações das técnicas motivacionais, este conceito muda de figura, valorizando o lado ser humano de ser.

            O estímulo atribuído ao trabalho deve ser observado, pois ele pode ser saudável ou estar ocultando uma certa carência, ansiedade ou até mesmo uma fuga pessoal.

            Fortalecer sua auto-estima é uma das coisas mais importantes que você pode fazer por si mesmo. Você pode mudar sua vida, mudando o modo de encarar a vida. Quando sabemos o que é bom, os momentos  ruins são menos ameaçadores e os bons, mais freqüentes. Os resultados da aplicação da motivação são esses segundo Alfredo Pires de Castro e Valéria José Maria (1998) e eles ainda completam, que os benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso.

              Sabemos que, quando as pessoas se sentem fortalecidas, envolvidas em decisões em equipes e consultadas a respeito de assuntos e resultados, a motivação está por trás disso tudo. Chiavenato (2004) retrata que a motivação direciona as pessoas, seja puxando ou empurrando-as em um data posição.

           





            Em seguida Chiavenato (2004, p. 256) define:





As técnicas motivacionais oferecem inesgotáveis oportunidades para as organizações elevarem o moral  e melhorarem o clima de trabalho. O importante é extrair meios para sua aplicabilidade ao mundo real das pessoas.  





            O trabalho define as pessoas em suas relações com os outros. O ideal seria trabalhar com amor, pelo prazer de dar algo e pela auto realização, que são aspectos que dependem de relacionamentos igualitários, interação pessoal, participação, cooperação e aprovação.

            Resumindo, quando se aplica técnicas, estratégias, força de vontade e amor ao que se faz, o resultado sempre será diferente, ou seja, a busca pelo bem estar no trabalho, resulta em lucros positivos para a empresa.





5      Gestão de pessoas conceito e suas características




            Entende-se por gestão de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.

            A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações . Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.



            Gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos define (Chiavenato 2004) e ele ainda completa que para melhor interpretação da gestão de pessoas podemos definir estes em seis processos básicos:



1 – Processo de agregar pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento de pessoas.

2 – Processo de aplicar pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

3 – Processo de recompensar pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4 – Processo de desenvolver pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e de desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5 – Processo de manter pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6 – Processos de monitorar pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.



            Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais , quando bem ou mal utilizados, o equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental.



            Silvia Constant Vergara (2005, p. 9) conceitua claramente o conceito de Gestão de Pessoas: 

 Gestão de pessoas é um tema muito importante, primeiro porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas, segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-se a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.

           

            Toda empresa tem um sistema de gestão de pessoas, isso inclui uma filosofia  e objetivos implícitos  e explícitos, qualidade de liderança, natureza das organizações formais ou informais e influências do ambiente social. Estes itens combinam-se num sistema de operação que interage com atitudes pessoais e fatores situacionais, para produzirem a motivação da sua força de trabalho, fazendo-se assim uma gestão de pessoas equilibrada com âmbito no sucesso colaborativo da empresa.



5.1      Gestão Por Competência




            A gestão por competência é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização. A gestão por competências preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organização.



            Para nos auxiliar no entendimento Vicente Picarelli (2002, p.218) define:



A Gestão por Competência, busca a integração dos diferentes tipos de competências no desenho dos perfis  dos profissionais e define  os novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos empregados.



            Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes segundo Picarelli (2002) são:



·         Conhecimentos: É o “saber” adquirido, conhecimento técnico, os conceitos  e as teorias.

·         Atitudes: São os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua personalidade.

·         Habilidades: É o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática.



            Silvia Constant Vergara (2005, p. 38) diz que a  Gestão de Competência vai mais além:

“ sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho”.

 

            Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa, portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma competência  só se estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento, para se compreender melhor Vergara (2005) define as competências em seis Gestões distintas:



  • Gestão de Competitividade: refere-se a capacidade de coletar informações em uma base global e utilizá-las;
  • Gestão de Complexidade: Trata-se da capacidade de lidar com muitos interesses concorrentes, contradições, conflitos;
  • Gestão da adaptabilidade:  Está relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança;
  • Gestão de equipes: Diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e múltiplas origens culturais;
  • Gestão da incerteza: Se refere à capacidade de lidar com as mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado ente fluxo e controle;
  • Gestão do aprendizado: Relaciona-se à capacidade de aprender sobre sim mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos outros.



            Essa forma de gerir pessoas difere muito da forma tradicional, uma vez que nos sistemas comuns de administração de pessoas a base de sustentação é o cargo que o profissional ocupa dentro de uma estrutura organizacional, ou seja, tal gestão é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidades que sejam suficientemente para alcançar o efeito desejado.

5.1.1      Processo Da Gestão Por Competência


           

            As pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. A competência pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. Essa diversidade  é fundamental para a organização, pois, mediante ela, a organização vai aprendendo diferentes formas de obter sucesso e competitividade.



            Podemos identificar atualmente quatro grandes fases do uso do conceito de competências. Essas fase foram classificadas em função da abrangência  e do impacto da gestão de pessoas, Joel Souza Dutra (2006) define  as quatro fases de uma forma sucinta e objetiva.



1º Fase – Competência como base para seleção e desenvolvimento de pessoas: É concebida  com base na observação das competências diferenciadoras que conduziram  pessoas ao sucesso profissional.

2º Fase – Competência diferenciada por nível de complexidade: Está relacionado a escalas de complexidade, ou seja, ao nível de entrega de suas competências.

3º Fase – Competência como conceito integrador da gestão se pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa: Concebem os conceitos de competência organizacional, inicia-se a discussão sobre compatibilizar as competências organizacionais e humanas.

4º Fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência: As pessoas lidam com maior complexidade ao ampliarem seu nível de abstração em relação a realidade em que vivem.



Joel Souza Dutra (2006, p. 129) descreve sobre o processo de Competência que:



 Onde temos, de um lado, as competências entendidas  como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a pessoa exercer seu trabalho: de outro lado, as competências entendidas como a entrega da pessoa para a organização.





Em Contrapartida Silvia Constant Vergara (2005, p. 38) define:



 Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e, no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe. A sensibilidade transforma-se em competência quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho.



           

            As competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas. É comum encontrar descrições extremamente genéricas e vaga das competências desejadas, ou descrições efetuadas  com base em comportamentos desejáveis.

            Ela busca a integração dos diferentes  tipos de competências no desenho dos perfis  dos profissionais e define os novos padrões requeridos para o recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos colaboradores.





5.2      Aplicação De Teorias E Técnicas Motivacionais Nas Organizações




            A implantação pode ser diferenciada, pelo atributos que a mesma vem a atingir, uma vez iniciada muitas mudanças podem ocorrer. O gestor é peça chave para que o mesmo ocorra com sucesso, pois seu papel é iniciá-la e ajudá-la a funcionar, por estas razões é que o apoio deles é um grande passo para o progresso da empresa.

            Sabe-se que existem quatro fatores que motivam diretamente as pessoas, não se existe um método específico, pois as pessoas são distintas e a motivação é intrínseca.

            Segue abaixo os fatores que compõem a motivação, lembrando que os mesmos já foram todos citados nos cap.4



  • Por meio de Projeto do Cargo;
  • Modificação do Comportamento Organizacional;
  • Motivação por meio de Reconhecimento;
  • Motivação por meios de Incentivos Financeiros;



            George Bohlander, Scorr Snell, Artur Sherman (2005, p.281) deixa claro que de nada adianta se o colaborador não tiver consciência da execução  de suas funções para que seus méritos sejam percebidos.



Os funcionários devem ver uma ligação clara entre os métodos de incentivo que eles recebem e seu desempenho no trabalho. Essa ligação será mais clara se houver padrões objetivos de qualidade e de quantidade pelos quais eles possam julgar seu desempenho.



            Porém, Andrew (2003) fala de modo rápido e claro, como o mesmos podem  ser implantados com sucesso de retorno.



5.2.1     Por meio de Projeto do Cargo




      O caminho para se projetar uma motivação através do cargo é incluir  quantas características, forem possíveis para as conseqüências dos cargos ficarem enriquecidos.

  • Feedback direto, os empregados devem receber avaliação imediata do seu trabalho;
  • Relacionamentos com os clientes, um cargo é automaticamente enriquecido quando um empregado  tem um cliente ou consumidor para servir, quer esse cliente seja interno ou externo.
  • Nova aprendizagem, um cargo enriquecido  permite que seu portador adquira novos conhecimentos.
  • Controle sobre a programação, a habilidade de programar o trabalho contribui para o enriquecimento do cago.
  • Experiência singular, ter um cargo  com algumas qualidades ou características singulares, ex. ter a oportunidade de interagir com celebridades visitantes.
  • Autoridade de comunicação interna, proporcionar aos empregados a oportunidade de se comunicar diretamente com outras pessoas que usam seus resultados.
  • Responsabilidade pessoal, os colaboradores são responsáveis pelo resultado.

      Um cargo altamente enriquecido tem todas essas 7 características e proporciona ao portador do cargo uma oportunidade de satisfazer necessidades de crescimento, tal como a auto-realização. 



5.2.2     Modificação do Comportamento Organizacional




      Equipes  de trabalho autogerenciadas  têm um bom recorde de melhoria de produtividade, qualidade e serviço ao consumidor. Os executivos de corporações  e os donos de pequenos negócios  estão descobrindo que equipes de trabalho autogerenciadas são uma forma altamente eficaz  de projeto de grupo de trabalho.



·         Os membros de equipe têm poderes para compartilhar  muitas funções administrativas e de liderança, tais como estabelecer  designações de cargo ( descrições do cargo) e das palestras de estimulação.

·         Os membros planejam, controlam e melhoram  seus próprios processos de trabalho.

·         Os membros estabelecem  suas próprias metas e inspecionam seu próprio trabalho.

·         Os membros criam seus próprios esquemas  e revisam  seu desempenho de grupo.

·         Os membros geralmente preparam seus próprios orçamentos e coordenam seu trabalho com outros departamentos.

·         Os membros tipicamente ordenam materiais, mantêm estoques e tratam com os fornecedores.

·         Os membros são algumas vezes responsáveis pela obtenção de qualquer treinamento  que possam precisar.

·         Os membros assumem responsabilidade pela qualidade  dos seus produtos e serviços, providos para clientes internos e externos.



            Se o desempenho cresce como planejado , o gestor deve manter o comportamento desejável  por meio de um programa de reforço, para modo de manter os colaboradores sempre no mesmo  foco de desempenho.

5.2.3     Motivação por meio de Reconhecimento




            Uma grande vantagem  do reconhecimento  como motivador é que, embora seja poderoso, seu custo é baixo ou inexistente. O reconhecimento, portanto, tem um enorme retorno nos investimentos em comparação a um bônus em dinheiro.



  • O feedback é uma parte essencial do reconhecimento;
  • O elogio é uma das formas mais poderosas  de reconhecimento;
  • Os programas de recompensa e reconhecimento;



            Motivar os trabalhadores dando-lhes elogios e reconhecimentos pode ser considerado uma aplicação direta do reforço positivo.entretanto, o reconhecimento é um motivador de potencialidades tão  poderoso que merece uma atenção especial.



5.2.4     Motivação por meios de Incentivos Financeiros




            Os trabalhadores em todos os níveis desejam um combinação de recompensas internas e recompensas financeiras, com outras recompensas externas , tais como elogios. A combinação ideal é a oferta de um trabalho excitante, com um simultâneo pagamento  de quantia suficiente  para que os empregados não tenham que se preocupar com questões como salário e bônus.



  • Opções de Ações, um modo crescente popular de motivar os trabalhadores com o uso de incentivos financeiros é torná-los parcialmente donos da empresa mediante a compra de ações.
  • Participação nos lucros, é um programa formal que permite aos  funcionários participar financeiramente dos ganhos de produtividade  que eles alcançaram.



            O dinheiro é o motivador mais forte quando as pessoas têm problemas financeiros. Outro dado real é que, mesmo que as empresas ofereçam um trabalho excitante, grandes benefícios  e maravilhosos colegas de trabalho, elas geralmente precisam oferecer incentivos financeiros  para atrair colaboradores de qualidade.

5.3      Analise De Desempenho Pessoal  e para a Empresa




            Quando falamos em desempenho pessoal e profissional, ou seja, resultados gerados pelas atividades da motivação, é sempre um grande desafio estabelecer, mensurar e avaliar indicadores que possam demonstrar de verdade nossas contribuições na empresa.

            É fato também que nem tudo o que se faz em termos de atividade de motivação, pode ser mensurado do ponto de vista numérico, mas apenas por meio de análises profundas das contribuições geradas de caráter abstrato e subjetivo em relação a comportamentos, atitudes e valores que são adicionados  indiretamente pelos nossos serviços à organização, segundo Mario Celso Marcondes e Silva (2002). 

            A maioria das pessoas acreditam que trabalhadores satisfeitos, são colaboradores produtivos e elas estão corretas. A satisfação no desempenho das funções é produto das concepções, dos sentimentos e das atitudes em relação ao trabalho.

            De uma forma bem clara Vecchio (2008, p. 277) fala o seguinte:



 A empresa, também se beneficia, pois colaboradores satisfeitos empenhados, gozam de melhor saúde física e mental e que a satisfação no trabalho desempenha um papel significativo na capacidade da empresa para atrair e reter pessoal qualificado.



            A motivação é a disposição de demonstrar um nível constate e elevado de esforço rumo e metas organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço de satisfazer suas necessidades seja elas pessoas ou profissionais.

            A pessoa motivada é conseqüentemente mais feliz, saudável e produtiva.



















6      Análise dos Resultados da Pesquisa de Campo




            A análise da pesquisa de campo, visa demonstrar de forma sistematizada e científica a opinião dos colaboradores de uma  Instituição Financeira, através de perguntas abertas, contendo análise documental, e dessa forma contribuir para que as proposições possam ser feitas de forma coerente e com propósito definido

            A Instituição Financeira, é uma empresa Multinacional, conceituada no mercado de trabalho, onde muitas pessoas gostariam de trabalhar, porém  trata-se de uma organização igual à todas, com todos os tipos de situações e cobranças.

            A pesquisa foi realizada no dia 08 de Junho de 2011. Aplicou-se um questionário aos colaboradores, o qual se encontra no Apêndice deste trabalho.

           

6.1      Resultado do questionário




            Baseado nas informações da pesquisa de campo descobriu-se o grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa. Dessa forma, encontram-se abaixo os dados referentes às perguntas do questionário, os quais foram analisados visando nortear as proposições finais do trabalho desenvolvido.



6.1.1     Quesito Perfil




            A maioria dos colaboradores são do sexo feminino, com idade de 25 a 40 anos, ambos ultrapassam mais de 2 anos de empresa. Todos com grau de escolaridade superior, sentem-se  satisfeitos com em relação à função que desempenham, se preocupam com o futuro da empresa, porém não se sentem reconhecidos pelo o que executam.



6.1.2     Quesito Comunicação




            Embora mantenham seus colaboradores sempre bem informados, com reuniões constantes, os mesmos ainda se sentem sem autonomia para opinar ou sugerir algo novo como melhoria.



6.1.3     Quesito Satisfação e realização




            A maioria se sente satisfeito  com os benefícios que a organização oferece, porém acreditam que o salário poderia ser melhor  e dar mais oportunidades de crescimento interno.



6.1.4     Quesito relacionamento


            O relacionamento ente o grupo é bom, o que falta às vezes na hora da execução do trabalho,  um pouco mais de colaboração de algumas das partes envolvidas.



6.1.5     Quesito ambiente organizacional




            O ambiente é agradável, poderia haver uma melhoria na estrutura dos móveis, mas com relação à segurança estão todos satisfeitos.



6.1.6     Quesito motivação




            Quando se trata de motivação, houve um certo desconforto nas respostas, alguns estão insatisfeitos pelo grau de cobrança e pelo pequeno número de funcionários referente a quantidade de trabalho, contrapartida outros dão o melhor de si gostam e se sentem motivados naquilo que exercem.



6.1.7     Quesito treinamentos




A empresa oferece treinamentos, porém nem sempre os mesmos são aproveitados para o desenvolvimento pessoal, somente visando à instituição.



6.2      Análise e Resultado final




            De acordo com a pesquisa analisada, pode-se observar que indiferente das organizações, sejam elas grandes ou pequenas, sempre existirá problemas e pessoas desmotivadas, vale lembrar que antes de dizer que o problema é na instituição, temos que rever nossos conceitos e averiguar se merecemos o que almejamos.

            Para resolver este caso, pode-se aplicar a técnica da Modificação do Comportamento Organizacional, ou seja, rever o comportamento dos colaboradores, talvez exista falhas na Gestão de pessoas, porém isso deve ser avaliado e medido.

            Existe sim uma possibilidade de mudança, porém como sempre falo  a motivação é intrínseca e vem de dentro, se a instituição não estiver fazendo bem ao colaborador o  mesmo deve conversar com seu gestor para verificar uma melhoria, caso contrário deve-se procurar uma outra organização.

            Temos o direito e dever de ser feliz onde trabalhamos, afinal é lá onde passamos a maior parte do nosso dia. É nossa segunda  família e toda energia que geramos durante o dia é a mesma que acabamos levando para nossa casa, afinal tudo é um ciclo onde as energias precisam circular corretamente, para que tudo ocorra da melhor forma possível para ambas as partes.











  















7      Apêndice


PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA AOS COLABORADES.



            Sou acadêmica do 8º semestre de Administração da Faculdade Integração FIT de Tietê, e estou realizando esta pesquisa para saber qual a sua opinião e percepção sob diversos fatores que envolvem o ambiente da empresa, se tratando de uma instituição Financeira, gostaria da colaboração de todos, afim de obter dados para análise final do meu trabalho acadêmico.



Assinale apenas uma opção de cada pergunta abaixo.



PERFIL DO FUNCIONÁRIO

1. Qual o seu sexo:

( ) Masculino ( ) Feminino



2. Qual sua idade:

( ) 18 a 23 anos ( ) 30 a 34 anos ( ) 41 a 46 anos

( ) 24 a 29 anos ( ) 35 a 40 anos ( ) acima de 47 anos



3. Qual seu grau de instrução:

( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau incompleto ( ) 3º grau incompleto

( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo



4. Há quanto tempo você trabalha na empresa?

( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 4 e 7 anos ( ) Acima de 12 anos

( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 8 e 11 anos139



5. Qual a área em que você trabalha?

( ) Administrativo

( ) Serviços gerais

( ) Gerência

( ) Caixa ( ) Outros ______________________



6. Em sua área, o trabalho é bem organizado e distribuído?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes



7. Como você se sente em relação à função que desempenha dentro da empresa?

( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito



8. Você se preocupa com o futuro da empresa?

( ) Sim ( ) Não



9. Em sua opinião a empresa está desenvolvendo ações necessárias para tornar-se moderna e competitiva?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes



10. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na empresa?

( )  Reconhecido ( )  Mais ou menos reconhecido ( )  Pouco reconhecido



COMUNICAÇÃO



11. A comunicação e o relacionamento entre superior e subordinado dentro da empresa ocorre de forma:

( ) Satisfatória ( ) Mais ou menos satisfatória ( ) Insatisfatória



12. A empresa costuma manter seus empregados bem informados sobre os assuntos relacionados ao trabalho?

( )  Sempre ( )  Quase sempre ( ) Raramente Nunca



13. A autonomia que você tem para opinar/sugerir críticas e melhorias na execução do seu trabalho é:

( )  Excessiva ( )  Razoável ( )  Insuficiente



14. Com que freqüência ocorrem reuniões na empresa para que se possa trocar idéias e dar sugestões?

( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente Nunca



SATISFAÇÃO E REALIZAÇÃO



15. Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, você se sente:

( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito



16. Você considera o seu salário atual:

( ) Excessivo ( ) Razoável ( ) Insuficiente



17. Em termos de realização profissional você se sente;

( ) Muito realizado ( ) Realizado ( ) Pouco realizado



RELACIONAMENTO



18. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é:

( ) Excelente Bom  ( ) Mais ou menos ( ) Ruim Péssimo



19. O relacionamento com seus colegas favorece a execução das suas atividades na empresa:

( ) Sempre Quase sempre ( )  Indiferente ( )  Raramente



20. Enumere de 1 a 5 o que você considera importante para que haja um trabalho em equipe, sendo 1 o mais importante e 5 o menos importante:

( ) Cooperação  ( ) Comprometimento ( ) União ( ) Respeito ( ) Interação



21. Na empresa a cooperação na realização das tarefas pode ser considerada:

( ) Excessiva ( ) Suficiente ( ) Razoável



AMBIENTE ORGANIZACIONAL



22. O ambiente de trabalho em relação à execução das suas atividades na empresa é:

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim



23. Quais entre os itens abaixo relacionados você considera essencial para o bom desempenho do seu trabalho na empresa:

( ) Iluminação ( ) Móveis ( ) Segurança

( ) Ventilação ( ) Utensílios ( ) Materiais

( ) Espaço físico ( ) Higiene ( ) Outros



24. Em relação às condições de segurança física que a empresa oferece você se sente:

( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito



MOTIVAÇÃO



25. Em relação à motivação como você se sente para trabalhar todos os dias?

( ) Muito motivado ( )  Motivado ( )  Desmotivado



26. A empresa se preocupa com a qualidade de vida (condições físicas, higiene e segurança, condições psicológicas e sociais) dos funcionários.

( ) Sim ( ) Não



27. Levando tudo em consideração, como você se sente em trabalhar nesta empresa?

( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos satisfeito ( ) Insatisfeito



TREINAMENTOS



28. A empresa oferece condições para o crescimento profissional como cursos, treinamentos, palestras, entre outros?

( ) Sempre ( ) às vezes ( ) nunca



29. Os cursos e treinamentos oferecidos pela empresa são suficientes para o seu desenvolvimento e capacitação?

( ) Sim ( ) Não ( ) Pode melhorar



30. Quando os cursos e treinamentos ocorrem, eles são bem aproveitados?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes

31. Em sua opinião, quais sugestões você recomenda para melhorar a qualidade na empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________



Certa da compreensão de todos, antecipo meus agradecimentos.

8      Considerações finais


            Com todo o estudo realizado, acredito que a palavra chave para resumir todo o trabalho resume-se em entusiasmo.

            Se você é daqueles que acham impossível entusiasmar-se  com as condições atuais, acredite que você jamais sairá de sua atual situação. É preciso acreditar em você. Acreditar na sua capacidade de vencer, de construir sucesso, de transformar a realidade. Deixe de lado todo o negativismo, deixe de lado todo o ceticismo, abandone a descrença e seja entusiasmado com sua vida, e principalmente, entusiasmado com você.

            Não é o sucesso que traz o entusiasmo, mas é o entusiasmo que traz o sucesso. Existem pessoas que ficam esperando as condições melhorarem, a vida melhorar, o sucesso chegar, para depois se entusiasmarem. A verdade é que jamais se entusiasmarão com coisa alguma. O entusiasmo é que traz a nova visão da vida. Ele é a maior motivação de todas, é aquela que vem de dentro e transforma tudo e todos ao seu redor. De nada adianta teorias e técnicas se o principal não estiver aceso dentro de você.









































9      Bibliografia


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MARCONDES, Mario. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências / volume 1. – São Paulo: Editora Gente, 2002.



MCCLELLAND, David. As pessoas na organização – São Paulo: Editora Gente, 2008.



PICARELLI, Vicente. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências / volume 1. – São Paulo: Editora Gente, 2002.



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