23/01/2012

UMA ANALISE DA NEGOCIAÇÃO DE UMA PERSPECTIVA DE UMA PRESTADORA DE SERVIÇO LOGÍSTICO.

RESUMO

A economia atual define um cenário no qual é indispensável firmar acordos, parcerias e alianças, sendo necessária uma constante negociação no mundo corporativo. Ao revés de períodos anteriores, em que a comunicação era feita face a face, e sem preparação e utilização de técnica nenhuma, atualmente estamos diante de um novo contexto, em que as pessoas interagem, cada vez mais, apoiadas pela tecnologia e modelos de gestão de negociação. Este fato tem influenciado a forma como as relações sociais são estudadas, e a negociação é uma das formas de relação social que tem sido influenciada por estas mudanças. Diante disso, analisamos o setor de transportes que vem aumentando constantemente na última década com incentivos governamentais. Os setores de comércio e de transportes, armazenagem e correio marcaram maiores altas dentro do Produto Interno Bruto (PIB) as prestadoras de serviços, que aumentaram 1,1% no primeiro trimestre de 2011, ante os últimos três meses do ano de 2010. Conforme dados publicados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE, 2011), estes setores registraram crescimento de 1,9% e 1,7%, respectivamente, no primeiro trimestre de 2011 ante o quarto trimestre de 2010. Deste modo, o que constitui a essência deste trabalho é uma análise dos principais aspectos que envolvem a negociação, com o objetivo de demonstrar e identificar os diferentes mecanismos utilizados no segmento prestador de serviço logístico juntamente com um estudo de caso em uma empresa prestadora de serviço logístico localizada no interior de São Paulo.

Palavras-chave: Negociação, empresas prestadoras de serviços logísticos, sistemas de negociação em transportes, vantagem competitiva.

ABSTRACT

The current economy defines a scenario in which it is necessary to enter agreements, partnerships and alliances, which requires a constant negotiation in the corporate world. Setback of the previous periods, in which the communication was done face to face, and without preparation and use of any technique, we are currently facing a new context in which people interact, increasingly supported by technology and management models negotiation. This fact has influenced the way social relations are studied, and trading is a form of social relationship that has been influenced by these changes. Therefore, we analyzed the transport sector has been increasing steadily over the last decade with government incentives. The sectors of trade and transport, storage and mailing scored highest increases in the Gross Domestic Product (GDP) to service providers, which increased 1.1% in the first quarter of 2011, up from last three months of 2010. According to data published by the Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE), these sectors grew by 1.9% and 1.7% respectively in the first quarter of 2011 compared to the fourth quarter of 2010. Thus, what constitutes the essence of this work is an analysis of the main aspects involved in the negotiation, in order to demonstrate and identify the different mechanisms used in the segment of logistics service provider with a case study in a service provider company logistics located in São Paulo.

Keywords: Trading companies providing logistics services, trading systems in transport, competitive advantage.

INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje há um consenso que a integração é um dos vetores determinantes para a realização de uma cadeia de suprimento (Suply Chain) verdadeiramente eficiente. Christopher (1988) menciona que os negócios estão cada vez mais sem limites, demonstrando que as barreiras funcionais internas estão sendo eliminadas por uma administração horizontal dos processos e operações que, externamente, a separação entre vendedores, distribuidores, clientes e a empresa está sendo gradualmente reduzida.

Anderson e Lee (1999) relatam que os elementos de uma cadeia de suprimento devem estar atuantes tanto no planejamento, quanto na execução de suas estratégias, para alcançar uma cadeia de suprimento sincronizada e aplicada.

Diversas corporações têm usado diferentes estratégias e métodos para melhorar o desempenho da eficiência de seus negócios e aperfeiçoar o relacionamento com seus clientes e parceiros nos ciclos de desenvolvimento, fabricação, suporte e vendas atingindo a eficácia de seus objetivos.

Uma das características das diferentes estratégias é a adoção de técnicas e métodos que contribuem para uma melhor conexão entre os participantes de uma rede de relacionamento, permitindo aos integrantes de uma cadeia de suprimentos compartilhar diferentes informações que compõem a estrutura da cadeia, como, por exemplo, dados sobre a situação de estoque, pedidos e entregas.

A integração da Supla chain proporciona um novo modelo de criação de valor, no qual os processos e operações que transitam são acelerados, incorrendo em menores tempos no ciclo das transações. Todo ciclo da cadeia de suprimentos será realizado de forma estratégico e dependerá de agilidade na reposição e da logística estabelecida. Os prestadores de serviços logísticos serão fundamentais para a operação e sucesso da cadeia de suprimentos.

Entretanto, a coordenação dessas interligações demanda capacidade de negociação para definição dos interesses comuns de modo a concluir os acordos e estabelecer a estrutura dessas relações. Freitas (1994) ressalta que as organizações são sistemas políticos em que o comportamento de negociação é,atualmente, uma condição indispensável de sobrevivência.

Entretanto, mesmo ressaltando a importância da negociação para efetivação desses relacionamentos e a tendência de utilização de métodos e técnicas para realizar essas parcerias, existem dúvidas quanto à aplicação apropriada da tecnologia e metodologia para dar suporte ao processo de negociação.

Dessa forma, o objetivo desta pesquisa é demonstrar uma análise da negociação considerando os aspectos do processo que favorecem a adoção de técnicas e metodologias para a negociação. Os aspectos analisados, teremos dois principais: a comunicação e a tomada de decisão.

È importante mencionar que, embora o enfoque desta pesquisa seja a negociação entre parceiros comerciais e as técnicas e metodologia de negociação que pode ser oferecido para facilitar essas negociações, esta pesquisa não possui a pretensão de apresentar um estudo detalhado sobre essas redes de relacionamento na cadeia de suprimentos.

O objetivo magno é identificar e mostrar como a técnicas e metodologia de negociação pode ser utilizada de forma a adequar essas negociações ao contexto atual caracterizado pela globalização, pela grande necessidade de se estabelecer parcerias e fortalecer relacionamentos e a forte tendência em se utilizar técnicas de negociação como meio de facilitar a integração. Neste mesmo sentido demonstrar os resultados que podem ser conquistados na utilização destas técnicas e metodologia para a negociação.

NEGOCIAÇÃO: ASPECTOS CONCEITUAIS

A importância e a complexidade das negociações, como as conseqüências das tomadas de decisões durante o processo e operações proporcionaram diversas pesquisas que, por meio de diferentes visões teóricas, estabelecem perspectivas diferentes do processo. Uma característica que diferencia essas perspectivas é a diferença entre pesquisa normativa, descritiva e prescritiva (Bell, Raiffa e Tversky, 1989).

O enfoque do estudo normativo é a criação de modelos formais da negociação que, a partir do princípio da racionalidade dos negociadores, podem ser utilizadas para facilitar a obtenção de compromissos estáveis e eficientes (Neale e Bazerman, 1991).

A pesquisa prescritiva, o objetivo principal é desenvolver técnicas que direcionam os negociadores na maneira como eles devem se comportar. Essa abordagem está baseada em prescrever o comportamento dos negociadores sem preocupação maior com o entendimento de como os negociadores normalmente se comportam. Modelos norteados na teoria da utilidade e em outros métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório são exemplos de soluções propostas para representar e dar suporte à decisão na negociação (Kersten e Noronha, 1999).

Concluindo com a última teoria considerada para classificar os estudos em negociação, segundo Bell, Raiffa e Tversky (1989), é a teoria descritiva, que normalmente é a perspectiva mencionada por cientistas comportamentais, historiadores, psicólogos, sociólogos, antropólogos e cientistas políticos. Esses profissionais tem o enfoque na descrição e análise das percepções e comportamento dos negociadores e suas implicações no processo e nos resultados conquistados.

Divergências individuais, influências sociais e a influência do ambiente são discutidas nesta perspectiva (Kersten, 2002; Neale e Bazerman, 1991).

Diante destas diferentes abordagens, pode-se afirmar que a elaboração de um sistema de suporte à negociação passa necessariamente pela análise dessas teorias para que seja possível demonstrar quais e como os diferentes elementos apresentados em cada uma dessas perspectivas podem contribuir para a definição das funcionalidades desses sistemas.

Entretanto, estas abordagens devem ser analisadas com detalhes, pois a cooperação entre essas perspectivas pode trazer algumas inconsistências e contradições, devido às diferentes conceitos, notações, terminologias e concepções geradas por cada uma delas.

Almeida e Martinelli (1997) apud Cohen afirmam que negociação pode ser definido simplesmente como: “campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa” e “uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Com uma visão diferenciada, Fisher, Ury e Patton (2005), relatam que, negociação é “processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta” .

As diversas definições apresentadas levam para um único fim a busca do melhor resultado em um acordo apresentando ética e moralidade na busca dos negócios, pois as negociações não se restringem ao mundo corporativo e está de fato no cotidiano de cada indíviduo.

Etapas da negociação

Como todo processo, a negociação ocorre por meio da efetivação de algumas etapas nas quais as tarefas pertinentes ao processo devem ser realizadas. No planejamento de técnicas e metodologias para apoiar a negociação é importante considerar o fluxograma dessas atividades.

Kersten e Noronha (1999) conceituam uma negociação como um processo dividido em três fases: pré-negociação, condução da negociação e pós-negociação.

Na primeira fase de pré-negociação, o objetivo é o conhecimento da negociação. Esta fase refere-se a análise do contexto, que inclui o objeto a ser negociado e ao outro interlocutor, investigação dos interesses, alternativas, opções para criação de valor de acordo com os interesses, estratégia e objetivo. Além disso, cada negociador deve planejar a negociação.

A próxima fase da negociação, é a condução da negociação, envolvendo barganhas, trocas de mensagens, ofertas e contra-ofertas para obter o acordo. Nesta etapa, as partes agem segundo uma estratégia, definindo o tipo da negociação .

A fase de pós negociação é caracterizada pela avaliação dos resultados obtidos e do compromisso das partes envolvidas na negociação, incluindo o acordo alcançado e a avaliação da satisfação dos negociadores voltado para o sentimento de ser justo e razoável.

Independentemente da forma como os autores propõem o modelo da negociação, a importância da fase de preparação é sempre enfatizada. Para o negociador, a preparação significa compreender sua própria posição, objetivos e seus interesses, a posição e os interesses da(s) outra(s) parte(s), devem ser analisado e ser feito uma análise sob a percepção e estudo do outro interlocutor.

Watkins (2004) entende que as etapas da negociação devem ser mais detalhada apresentando as seguinte sequência de um fluxograma:

ETAPA 1: Considere o que seria um bom resultado para você para o outro lado. Essa primeira etapa identificação de objetivos e interesses é necessário a realização dos questionamentos abaixo como:

Perguntas básicas a serem realizadas:

O que eu consideraria um bom resultado?
Quais são as minhas necessidades, e qual a ordem de prioridade entre elas?
Depois faça as mesmas perguntas da perspectivas do outro lado.

As respostas obtidas nestes questionamentos proporcionariam a visão dos reais interesse na negociação dos dois lados dos interlocutores, pois identificaria e facilitaria a negociação visando otimização dos resultados para ambos os lados.

ETAPA 2: Identifique possíveis oportunidades de criação de valores. Neste momento a opção de mostrar valores além do esperado torna a negociação mais justa e agradável, indicando vetores não analisados que serão geradores de resultados melhores futuros.

Os valores criados devem seguir as seguintes características: 1)criação de valor para os dois lados; 2)Os valores não precisam ser necessariamente financeiros, valores com foco na emoção e no bem estar podem ser fundamentais em suas apresentações; 3) Os valores devem ser criados nas principais necessidades ou objetivos para gerar uma importância relevante pois se agregar nos objetivos acessórios poderão não levar a eficácia da negociação.

ETAPA 3: Identifique a sua melhor alternativa a negociação de um acordo e o seu preço de reserva fazendo o mesmo com seu interlocutor da negociação. Nesta etapa identificar quais são suas melhores alternativas vantagens e desvantagens dentro da negociação possibilitará maior agilidade e fechamento de um acordo. Entende-se não ser fácil conseguir informações e dados para conhecer a melhor alternativa de acordo do outro lado, porém se conseguido essa façanha a possibilidade de um resultado ótimo para o fechamento da negociação é muito provável.

Nesta etapa o preço de reserva se refere a margem de valores que se tem para negociar o máximo e mínimo que se pode chegar em uma negociação. Então quando identificamos o preço de reserva do negociador oposto podemos explorar o maior valor. Nesta etapa sugere-se algumas técnicas para melhor aplicação:

— Identificar as melhores condições para negociar.

— Identificar os limites da melhor alternativa a negociação de um acordo.

— Analisar todas as possibilidades e suas consequencias.

ETAPA 4: Reforce a sua melhor alternativa a negociação de uma acordo. Deixar em evidencia seus benefícios, vantagens da negociação, os limites e o que o negócio proporcionará a outra parte é fundamental para o convencimento e influência a respeito do estabelecido.

Dessa forma sugere-se a aplicação do seguinte:

— Incremente sua melhor alternativa a negociação de um acordo que o deixará em uma posição mais forte e evidente para o fechamento do negócio.

— A melhor alternativa a negociação de um acordo deve ser reforçada na fase da preparação e durante as conversações com o outro lado. Assim, se estabelecerá um ponto de partida sobre as necessidades do oponente.

— Evitam pareceres sem fundamentos deixando claro para o outro lado para o outro lado que há uma possibilidade de abandonar as negociações caso não seja atendidas aspectos básicos.

Esses princípios mencionados são técnicas que podem ajudar na negociação principalmente quando o opositor não conhece modelos e técnicas de negociação, e se forem conhecedores destas tratarão com respeito as pessoas do outro lado da mesa para fechamento do negócio.

ETAPA 5: Antecipe-se á questão da autoridade. È importante identificar quem possui autonomia para o fechamento de negócio, pois muitas vezes a negociação pode ser realizada para identificação dos interesses, e a pessoa com autoridade para concluir o negócio nem sequer sentou-se a mesa de negociação. Para evitar isso é necessário fazer algumas averiguações como: 1)Identificar o verdadeiro responsável pela decisão. 2) Todos nossos argumentos são ouvidos diretamente pelo responsável pela decisão. 3)O benefício do bom relacionamento estabelecido na mesa de negociações provavelmente se refletirão no acordo e em suas implementações. 4) Reunir todos ligados na decisão para evitar mal entendido e economizar tempo. 5) Averiguação do nível real de autoridade. 6)Averiguação de quem estará na mesa de negociações. 7) Qual é o cargo dessa pessoa e sua área de responsabilidade. 8) Há quanto tempo o representante do outro lado trabalha na empresa. 9) Como é a estrutura da empresa (é muito hierarquizada com os poderes decisórios concentrados na alta administração ou é relevante descentralizada). 10) Como o negociador é visto dentro da organização.

Estes dez itens a serem checados não são condições obrigatórias de resposta de todos os itens para se obter o sucesso, mas o conhecimento de alguns destes podem mudar o rumo da negociação e tornar-se menos desgastantes.

ETAPA 6: Descubra tudo o que puder sobre valores, pessoal e a cultural, seus objetivos e ponto de vista sobre o assunto. As informações sobre os valores éticos e morais, os pontos importantes em uma relação e comportamento cultural que o seu interlocutor pertence essas informações facilitam e torna a negociação agradável podendo ter pontos travados que serão solucionados pelas considerações de alguns destes aspectos. Nesta fase indicam-se alguns pontos que podem ser levantados.

Quem são os negociadores do outro lado da mesa?
São negociadores novatos ou experientes?
São do tipo agressivo ou conciliador?
A cultura e sua organização é burocrática ou empreendedora?
Quem está negociando tem autoridade para fechar o negócio?
O que pretendem conseguir e qual a importância desta negociação para seus negócios?

È evidente que estas respostas serão auxiliadoras na negociação e não uma garantia de sucesso e algumas destas respondidas somados com outros aspectos de etapas anteriores deixará melhor preparado e com maior probabilidade de sua eficácia ser atingido.

ETAPA 7: Prepare-se para ser flexível no processo não se atenha a uma sequência rígida. Muitos negociadores entendem como vantajoso seguir de forma rígida nas negociações deixando uma pequena flexibilidade para o fechamento. Acontece que muitos acordos deixam de prevalecer devido no desenvolvimento da negociação não existir compreensão e flexibilidades nos objetos acessórios prejudicando o fechamento do objetivo principal.

As negociações geralmente apresentam dados imprevisíveis ou situações inesperadas que exigem uma inteligência emocional para retomar as vantagens da negociação, a flexibilidade é a forma de exercitar as emoções e palavras no momento certo.

ETAPA 8: Reúna parâmetros e critérios externos para avaliar a equidade do acordo. Neste momento os dois lados devem acreditar que o acordo foi justo e razoável é fundamental ambas as partes saírem satisfeito na realização de um acordo.

Fontes confiáveis e de notoriedade no mercado devem estar presentes para demonstrar a viabilidade do acordo, estas devem estar impressas e documentadas na apresentação de documentação em uma negociação.

ETAPA 9: Altere o processo a seu favor. Primeiramente identifique a situação que está se em desvantagem ou em vantagem juntamente com as condições de idoneidade, ética e moralidade. Caso constata-se que idéias sendo ignoradas em uma negociação formal, aparentando que houve combinações entre partes para se obter um resultado diferenciado do comum.

Na pauta das negociações apresente de forma extravagante a imparcialidade de interesses e as pessoas envolvidas estão se curvando a alguém dotado de mais influência na organização não obstante a sua argumentação. Há uma possibilidade de um acordo forjado baseado na espécie que um lado quer ganhar e proporcionar o máximo de perda ao oponente.

Diante disso, as soluções que poderão ser tomada são as seguintes: 1) Não focar nos aspectos substantivos da reunião; 2) Não atacar o problema de imediato; 3) Solicitar novo encontro mostrando a necessidade de outros componentes na mesa; 4)Trabalhar nos bastidores na disseminação de idéias para convencimento de outros

Considerando as particularidades de cada etapa apresentada, para a definição correta das funcionalidades de um sistema de suporte à negociação, é necessária uma análise cuidadosa das atividades envolvidas em cada uma dessas etapas. Além disso, em função do destaque dado à etapa de preparação pelos pesquisadores em negociação, pode-se concluir que uma porção considerável dos benefícios que as técnicas e metodologia pode trazer ao processo de negociação na utilização no suporte aos negociadores.

Elementos da negociação

Este estudo é direcionado pelas técnicas e metodologia de negociação. Conseqüentemente, além dos processos que envolvem a negociação, é importante mencionar alguns aspectos que podem influenciar qualquer tentativa de automatizar parcialmente ou totalmente o processo.

A primeira característica a destacar é a diferença entre a estratégia de negociação e o protocolo assumido pelas partes durante uma negociação. A forma da tomada de decisão dos negociadores faz parte da estratégia adotada. Nas negociações, a estratégia é particular, subjetiva e privada representando a maneira como as partes agem para alcançar melhores resultados considerando as regras estabelecidas.

Essas regras definem o protocolo da negociação que determina o fluxo de mensagens e as ações permitidas durante o processo, ou seja: quem pode, o que pode e quando pode. A regulamentação definida no protocolo da negociação deve ser obedecida por todas as partes envolvidas. O protocolo deve ser público e acessível a todos.

Clarke (1993), afirma que há três fatores que influenciam diretamente a estratégia adotada pelas partes: o poder, o tempo e a informação. Uma negociação envolve a mudança das condições atuais para condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir.

O poder é a capacidade e habilidade para executar o controle e alcançar os objetivos. Clarke (1993) relata que, o poder em uma negociação significa ter opções, isto é, não ser dependente de uma solução em particular, ter legitimidade, conhecimento, segurança, credibilidade e ser persuasivo.

O tempo é referente ao momento psicológico em que se colocam premissas e alternativas na perspectiva do outro negociador. Diz respeito também ao grau de pressão temporal exercido para decisão do outro negociador.

A informação relaciona-se o conjunto de informações acerca do processo e dos fatores externos que podem influenciar tanto o objeto que está sendo negociado como o comportamento dos negociadores. Essas informações, depois de analisadas, representam o conhecimento do negociador sobre o contexto da negociação. Durante o processo, o conhecimento de um negociador pode interferir nas suas ações à medida que ele consegue identificar as influências externas na negociação e perceber, nas ações de cada parte, o desejo de cada parte, o tempo de cada parte, o padrão de comportamento, a predisposição para fazer concessões e a maneira como as fazem.

Esse conhecimento, quando acumulado por meio da participação em várias negociações, representa a experiência do negociador. Todos esses fatores, o conhecimento e a experiência do negociador, exercem uma influência direta na estratégia adotada por ele.

PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO LIGADO A NEGOCIAÇÃO

Prestadoras de Serviços Logísticos

Ao abordar empresas de logística se faz necessário compreender mais alguns conceitos e a função de logística. De acordo com o dicionário, Aurélio (Ferreira 2004), logística vem do francês logistique e tem como uma de suas definições... “trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, armazenamento, transporte, distribuição, manutenção e evacuação de materiais (para fins operacionais ou administrativos)”.

Segundo Ballou (2001, p.21):

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes.

Para Rocha (2003), logística é o processo estratégico pelo qual a empresa organiza e mantém sua atividade, determina e administra os fluxos de materiais e de informações internos e externos, tratando de casar a oferta da empresa com a demanda do mercado em ótimas condições.

Dornier et al (2000, P.39) conceitua logística como:

A gestão de fluxos entre funções e negócios. A definição atual de logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado.Tradicionalmente, as companhias incluíram a simples entrada de matérias-primas ou fluxo de saída dos produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações.

Tudo que envolve uma organização referente a compra, venda, distribuição e manutenção ( pós venda ) de bens e serviços está intrincicamente ligado ao conceito, com essa percepção, flui claramente a importancia desta ferramenta como diferencial competitivo no mercado globalizado, onde a melhor estrutura deste conceito estrategicamente planejada e implementada tende a se destacar tornando-se referência para o mercado, aqui abro uma “ ... “ dizendo que se sigo uma referencia estou utilizando-me da ferramento chamada BENCHMARKING buscando a constante superioridade, esse termo possibilita um menor custo de implantação já que não se gastaria tanto com pesquisas.

"a Gestão Cadeia Suprimentos abrange a coordenação de atividades e processos não apenas dentro de uma organização, mas entre todas as que compõem a cadeia de suprimentos. " (COOPER, LAMBERT e PAGH (1997), p.14).

Seguindo a linha da atualidade constante o termo tem sofrido mudanças por parte dos consumidores e mercado que no passado compravam apenas o necessário para algúns dias e nos lugares adequados, agora tem uma tendência ao consumismo elevado e encontra-se de tudo em todo lugar como exemplo utilizarei uma padaria onde, num passado não muito distante se comprava apenas pão e derivados do leite e, atualmente se encontra revistas, carvão, gáz, entre outros. E o mercado seguindo esse conceito passou a criar locais onde se encontra de tudo, denominados shopping e seguindo essa tendência alinhada a tecnologia disponível no mercado surge então os E-comerce, lojas virtuais na internet onde se vende de tudo, derrubou-se as fronteiras ou limitações existentes no mercado.

Bowersox e Closs (2008), afirmam que só se alcança a competência da logística pela coordenação de (1) projeto de rede; (2) informação; (3) transporte; (4) estoque e (5) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem.

O grande desafio está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcionais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao atendimento das exigências logísticas.

O serviço logístico básico é medido em termos de (1) disponibilidade; (2) desempenho operacional; e (3) confiabilidade do serviço. Disponibilidade significa ter estoque para atender de maneira consistente às necessidades de materiais ou produtos do cliente. O desempenho operacional está ligado ao tempo decorrido desde o recebimento de um pedido até a entrega da respectiva mercadoria. Envolve velocidade e consistência de entrega. O desempenho da empresa também pode ser apreciado em termos de flexibilidade com que conseguem atender a solicitações inesperadas dos clientes. Outro aspecto importante do desempenho operacional está ligado à falha e recuperação, pois em caso de falha, o desempenho da empresa pode ser avaliado em tempo necessário para a recuperação. A confiabilidade do serviço envolve os atributos da qualidade da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional. Para obter confiabilidade no serviço é essencial adotar medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e o desempenho operacional. Para que o desempenho logístico atenda continuamente às expectativas dos clientes, é essencial que a administração tenha um compromisso com o aperfeiçoamento contínuo.

Novaes (2007) apresenta os principais elementos conceituais da logística começando pelo estudo e plano do projeto ou processo a ser implantado. Após o planejamento e aprovação, inicia-se a fase de implementação e operação. Muitas empresas acreditam que o processo se encerra na implementação, quando na verdade todo serviço logístico precisa ser constante.

Figura 1 – Elementos básicos da logística

Fonte: Adaptado de Novaes (2007)

Para Fleury e Fleury, (2000), as empresas de logística ao prestar serviços a terceiros proporcionam uma economia de escala viabilizando investimentos contínuos em ativos, capacitação gerencial, operacional e tecnológica, além da oportunidade de aprender constantemente com empresas de diferentes setores e segmentos resultando em aprimorar sua potencialidade, oferecendo melhores serviços e menores custos. Com essas vantagens as empresas de logística têm a capacidade de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em três dimensões adicionais: maior flexibilidade operacional, redução de investimento em ativos, e foco na atividade central do negócio.

Para Ching, (1993, p.25)

Logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matéria prima até a entrega do produto final ao cliente.

Em geral as atividades logísticas se classificam em dois grupos chamados respectivamente de Logística de entrada ou de suprimento (inboud logistics) e logística de saída ou distribuição (outbound logistics).

Figura 2 – Classificação das atividades logísticas segundo a ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) – Adaptado de Novaes (2007).

Levando em conta a natureza das atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços logísticos, Colin e Costes (1995) apud Novaes (2007 p.285) assim classificam:

· Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares, no caso do transporte internacional;

· Armazém de produtos;

· Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, composição de kits etc.;

· Operações industriais, que incluem intervenções intrínsecas no produto, como montagem final, testes de qualidade, etc.;

· Serviços de cunho informacional, como administração de estoques, rastreamento de veículos etc.;

· Consultoria em engenharia e administração logística.

A logística tem um papel muito importante no processo de disseminação da informação, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os esforços mercadológicos, quando mal formulada. (Novaes, 2007).

ANÁLISE DOS RESULTADOS

O presente estudo foi realizado na empresa Ruach Transportes e Logística Ltda ME, localizada na Av. João Pilon, 1547, bairro Nova Cerquilho, no município de Cerquilho - SP.

Histórico da empresa

A empresa iniciou suas atividades em janeiro de 2011, após a cisão do grupo Cerquilho Transportes, onde mãe e filho fundaram a Ruach Transportes e Logística, trazendo um novo conceito de logística na região com atendimento personalizado, conquistando seus clientes na forma de atendimento com foco na qualidade dos serviços.

Hoje a empresa conta com vinte e cinco colaboradores diretos e três prestadores de serviço indiretos, onde se revezam em dois turnos. Possui uma estrutura predial adequada e bem situada, conta com dez veículos segurados com gerenciamento de risco.

A Ruach já possui alguns clientes em potencial tais como: Cipatex Impregnadora de Papéis e Tecidos, Elantas Isolantes Elétricos do Brasil Ltda, Grupo Schincariol, QGP Química Geral Ltda, Doptex Ind. E Com. Textil Ltda, Lupus Lubrificação entre outras.

Missão e Visão da empresa

A missão da Ruach é transportar com qualidade e segurança traçando os melhores trajetos com tempo eficaz e eficiente na entrega, excelência no atendimento e na operação logística.

A visão é a de ser a melhor e maior transportadora da região de São Paulo, sendo referência de prestadora logística no mercado estabelecendo um novo conceito de logística.

Dados principais da análise

O dado adquiridos foram através de documentos e entrevista com o proprietário da empresa Ruach Transportes a principal análise foi a preparação das etapas para negociação com um cliente que é um dos principais onde responde por 45% do faturamento. Esse cliente solicitou uma redução no frete em razão do volume e os resultados obtidos. Diante disso foi analisada a negociação citada:

Análise

Foi possível analisar nos pontos fortes da empresa que apesar de pouco tempo no mercado, a empresa possui uma visão macro do negócio com tecnologia e processos de gestão inovadores, uma estrutura física e humana apta e capacitada, o que colabora na área operacional, motivacionando e criando boas condições de trabalho. Outro ponto forte identificado foi a presença do proprietário nas relações comerciais todo negociação e tomada de decisão gera em torno desta pessoa.

O principal ponto fraco observado e mensurado, em virtude de ainda estar “engatinhando” no negócio, possuir baixo capital de giro, poucos veículos e um departamento administrativo reduzido, foi a falta de investimento em Marketing. A empresa necessita criar um plano de ações através de estratégias de divulgação da empresa como site, banners, propagandas em geral, anúncios, utilizar canais de comunicação como redes sociais, SMS, entre outros, a fim de aperfeiçoar a comunicação com os clientes. Esses desafios corporativos serão geradores de negociações e tomada de decisão de nível estratégico.

As ameaças são constâncias em qualquer segmento, e por se tratar de uma empresa entrando no mercado sofre com a grande concorrência e com os poucos contratos fechados, a perseverança e técnicas de negociação tem ajudado a desenvolver novos negócios e clientes.

A grande oportunidade da Ruach é aproveitar o crescimento do setor logístico na região, realizar parcerias fortes e se aproveitar da insatisfação de clientes com alguns concorrentes através de um diferencial competitivo como o atendimento ao cliente e pesquisas de satisfação. A negociação com fornecedores para baixar o custo tem sido fundamental para os resultados e será apresentado o modelo implantado nas negociações.

No mês de julho ocorreu uma negociação com o principal cliente, que solicitou diminuição no valor do frete que era cobrado 1,3% valor da nota fiscal da mercadoria mais seguro, para 1% do valor da nota mais seguro.

No pedido do cliente para reunião o proprietário da Ruach solicitou dois dias pois já havia compromisso na agenda. E iniciou-se a preparação para negociação com as seguintes etapas:

Primeira etapa, foi identificar no ambiente operacional como os funcionários do cliente rotulavam o chefe, as informações sobre com que ele se preocupava, idade e gostos cotidiano também foram descoberto através do relacionamento comercial com alguns funcionários. Contatou-se que o empresário após o almoço era o horário que tinha mais disposição e vigor, pois sempre descansava após sua refeição. Seu modo de vestir no dia a dia era simples que muitas vezes não se diferenciava dos colaboradores da administração, que sua preocupação principal foi a queda de vendas de seu produto chefe e estava reunindo todos fornecedores para diminuir custos. Além disso informaram que o proprietário não gosta de ser contrariado e tem pensamento limitado em que busca não analisando a forma macro da situação.

A segunda etapa ocorreu a preparação dos argumentos e impressão de documentos que comprovasse os argumentos relacionados na reunião, os argumentos levantados foram:

1)100% das coletas realizadas no prazo solicitado para isso há um custo e uma dedicação exclusiva a empresa, pois não fechamos contratos com outras empresas para mantermos a excelência do serviço prestados.

2)Satisfação do cliente final emails impressos dos clientes elogiando a eficiência e a satisfação do serviço prestado.

3)Todo suporte logístico para departamento comercial e administrativo, emails de agradecimento dos colaboradores do cliente agradecendo o suporte oferecido.

4)Carregamento no mesmo valor de diversas cubagem (carrinhos, container de 1.000 lts.) Diversos materiais de tamanhos diversos pelo mesmo valor o que estaria fora do combinado.

4.1)Mercadorias transportadas em caminhões novos e funcionários treinados com baixos índices de avaria.

5)Entrega de 99% das mercadorias em prazo de 24 horas após coletado.

6)Apoio nas feiras de exposição (frete cortesia).

7)Aumento do dissídio da folha salarial em 10%, sendo que o ano passado foi de 6,5% acima do esperado e orçado, apresentado a convenção coletiva do segmento de transportes.

8)Aumento do pedágio nas estradas estaduais. (relatório de extratos do sem parar da rota realizada).

9)Aumento do combustível 2,3% (diesel). Relatório do fornecedor de diesel e apresentação da nota fiscal de compra demonstrando o acréscimo ocorrido.

10)Estamos implantando métodos de gestão que são credenciados pelo indicador de qualidade (ISO).

A última etapa é a forma de apresentação, optando por uma vestimenta clara e simples utilizando da comunicação visual a transparência e honestidade, buscando sorrir e sempre que perceber irritação ou desconforto em algum item abordado desviar o foco trazendo os benefícios que a Ruach pode oferecer. Toda vez que se mostrar inflexibilidade conduzir o assunto para as qualidades e resultados obtidos.

Resultados

A experiência de vários anos do proprietário no segmento faz com que se tenha essa visão macro do negócio, conseguindo identificar as necessidades dos colaboradores, pois participa diretamente da área operacional, além de fazer os contatos com a área comercial, o que fortalece novas parcerias.

A negociação é principal ferramenta utilizada para alcançar os resultados no que se diz a conquista de novos clientes se estabeleceu um procedimento de preparação para negociar. Quando a negociação é interna busca-se um modelo mais simples, pois já se conhece as particularidades de cada funcionários.

Nesta negociação o cliente estava irredutível foi necessário a solicitação para fazer novas análises para atender o cliente e marcado nova reunião. Na próxima negociação foi solicitado a praça de exportação rota Cerquilho – Santos com exclusividade e apresentou uma redução de 1,1% no valor da nota fiscal mais o seguro. O cliente ficou satisfeito apresentando o sentimento de ser um negócio justo e razoável e a empresa rentabilizou com a nova rota por existir retorno de cargas desta rota.

conclusão

O crescimento das empresas no segmento de serviços, fez com que aumentasse a concorrência entre as empresas, onde para sobreviver neste mercado tão competitivo, será necessário utilizar seus melhores recursos, habilidades e ferramentas de negociação, buscando superar as ameaças e aproveitar as oportunidades, a fim de estabelecer um diferencial competitivo na prestação de serviços, pois nos dias atuais a boa negociação está relacionada a vantagens para ambas as partes.

As empresas prestadoras de serviços precisam ter a consciência da magnitude dos serviços com relação aos clientes, pois ao prestar um serviço o cliente vivencia uma experiência, que pode ser positiva ou não, é o que muitos autores chamam de “momento da verdade”, portanto, é a partir desta experiência que o seu serviço poderá conquistar ou não um cliente, a sensação do ser serviço ser justo e razoável devem estar presente nos fechamentos dos acordos.

Uma negociação bem alinhada pode trazer resultados significativos para as empresas. As técnicas de negociações devem servir para análise dos clientes e do ambientes internos, preparando as empresas para possíveis mudanças. Dessa forma, as técnicas e métodos de negociação vem a ser uma ferramenta de gestão que proporciona as pequenas empresas esse diferencial perante a concorrência analisando os cenários, os pontos fortes e fracos da situação, ajudando na formulação de metas e objetivos.

Em suma, as negociações e suas técnicas não garantirá o sucesso da empresa, porém oferecerá à organização uma orientação na tomada de decisão e apresentará o resultado lúcido a ser seguido tendo uma direção a ser seguida de acordo com os objetivos propostos, aumentando as chances de aproveitar as oportunidades do mercado, explorando o que a empresa tem de melhor, podendo dessa forma, criar valor para os clientes e estar à frente de sua concorrência.

Referências

ALMEIDA Ana Paula e MARTINELLI Dante, Como Transformar Confronto em Cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

ANDERSON, D. L.; LEE, H. Synchronized supply chains: the new frontier. Achieving Supply Chain Excellence through Technology (ASCET), v. 1, p. 12-21, 1999.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo. Ed. Atlas. 1993.

BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial, Proto Alegre: Bookman, 2001.

BELL, D. E.; RAIFFA, H.; TVERSKY, A. Decision making: Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions. Cambridge, Eng.: Cambridge University Press, 1989.

BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2008.

CLARKE, R. Fundamentals of negotiation, 1993. Disponível em <http://www.anu.edu.au/people/Roger.Clarke/SOS/FundasNeg.html>. Acessado em 15 jul. 2004.

CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia logística integrada: supply chain, São Paulo: Atlas, 1993.

COOPER. M, LAMBERT. D.; PAGH, J. Supply chain management more than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management. v. 8, n. 1, p. 1-14, 1997.

DORNIER P.P.; ERNEST, R. & FENDER, M. Logística e Operações Globais: Textos e Casos São Paulo : Atlas, 2000.

FLEURY, A.A.; FLEURY, M.I.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas 2000.

FISHER Roger, URY William, PATTON Bruce, Como chegar ao Sim a Negociação de Acordos sem concessões.Rio de Janeiro:Imago, 2005.

FREITAS, M. E. Organização: um espaço de negociação. Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 5, p. 13-20, 1994.

FERREIRA, Aurélio Buarque De Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 2ª ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

IBGE, prestação de serviços logísitco, www.ibge.gov.br/home/.../noticia_visualiza.php?id...1acesso em 07/08/2011 as 21:00hs Similares

NEALE, M. A.; BAZERMAN, M. H. Cognition and Rationality in Negotiation. New York: The Free Press, 1991.

NOVAES, A. G. Logística: e gerenciamento da cadeia de distribuição, Rio de Janeiro: 2007.

NOVAES, G. A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 2000.

KERSTEN, G. E. The Science and Engineering of E- negotiation: Review of the Emerging Field. InterNeg, Ottawa INR05/02, 2002. Disponível em http://interneg.org/interneg/research/papers/ Acessado em: 15 jul. 2004.

KERSTEN, G. E.; LO, G. Negotiation support systems and software agents in e-business negotiation. In: PROCEEDINGS OF THE FIRST INTERNATIONAL CONFERENCE ON ELECTRONIC BUSINESS. Hong Kong, dez. 2001. p 19-21.

KERSTEN, G. E.; NORONHA, S. J. WWW-based negotiation support: design, implementation and use. Decision Support Systems, v. 25, n. 2, p. 135-154, 1999.

ROCHA, P. C. A. Logística & Aduana, São Paulo: Aduaneiras, 2003.

WATKINS, M. Negociação. Rio de Janeiro; São Paulo: Editora Record, 2004.

16/01/2012

LOGÍSTICA INTEGRADA

INTRODUÇÃO

Diferentemente do passado onde se tinha uma situação de controle em longo prazo das tarefas e processos organizacionais, e para tal era viável colocar em pratica gestão das tarefas individualmente, buscando desta forma a eficácia das tarefas e por conseqüência dos processos, garantindo a logística propriamente dita até o destino final dos produtos, já na atualidade onde os dados, peças chave para os geradores de informações, mudam constantemente numa velocidade extraordinária devido a globalização, as informações geradas em tempo hábil faz total diferença para que a eficiência dos processos Supply Chain Management resulte na eficácia dos resultados logísticos.

Assim como pensa BALLOU (1993), o objetivo logísticos é melhorar os serviços oferecidos aos clientes, portanto gestão da logística pode ser considerada um fator de diferencial competitivo nas organizações no mundo atual.

Auxiliando essa logística estão as tecnologias de informação com sistemas integrados gerenciais, como INTERNET, ERP, EDI, VMI, ECR .

Apresenta-se os conceitos básicos de logística e a interação eletrônica dos dados geradores de informações ou delas propriamente dita, através dos sistemas integrados, em seguida os impactos de melhoria da eficiente gestão da cadeia de suprimentos como ferramentas geradoras do diferencial competitivo.

CONCEITUAÇÃO DA LOGÍSTICA

O termo logística possue várias definições entre elas "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos"., outra definição é a satisfação do cliente ao menor custo total (Ferreira, 1986, p. 1045), outra significa razão, cálculo, pensar e analisar. Já no dicionário de inglês significa "O ramo da ciência militar responsável por obter, dar manutenção e transportar material, pessoas e equipamentos". E o mais adequado a visão de gestão e que melhor se enquadra nesse trabalho é "O tempo relativo ao posicionamento de recursos", que deveria ser aprimorado para o tempo relativo ao posicionamento de recursos materiais e intelectuais.

Podemos afirmar contudo, que a satisfação do cliente final é a razão de ser da logistica.

"logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes" (Carvalho, 2002, p. 31).

Cabe a supply chain management ( gestão da cadeia de suprimentos ) estar alinhadas as estruturas destas empresas virtuais e físicas propiciando seu sucesso logístico. E aqui fica uma ênfase na questão, O que faz o consumidor comprar da loja virtual “N” e não comprar da ”Z” ? Sem dúvida essa questão se responde no momento em que a logística empregada por traz da aparência da loja virtual se destacar, alcançando a eficácia do processo, refletida pela satisfação do cliente.

PROCESSO LOGISTICO

Segundo BAGLIIN (1990), logística é uma função da empresa que se preocupa com três processos chaves, que são o fluxo físico do suprimento de matérias – primas, assim como a produção e distribuição dos produtos até o destino final.

Segundo BALLOU (1993), logística é a integração entre distribuição e administração dos materiais, ele retrata individualmente os processos por ele divididos em suprimentos físicos e distribuição física onde o suprimento trata de matérias-primas e a distribuição trata de produtos acabados, ambos desenvolvem as mesmas tarefas como: transporte , manutenção de estoques, processamento de pedidos, embalagem protetora, armazenagem, manuseio de materiais, manutenção de informações. E se diferem na seguinte tarefa enquanto no suprimento físico ocorre a ferramenta de obtenção da matéria prima na distribuição física ocorre a tarefa de programação da produção de produto acabado. E essas tarefas refletem o diferencial no menor custo para empresa e por conseqüência maior rentabilidade.

Segundo VIANA (2002), diz que a logística é a integração entre suprimentos e distribuição de produtos, utilizando-se do planejamento, coordenação e execução, diminuindo custos e maximizando a competitividade no mercado.

"a logistica se divide em dois tipos de atividades, as principais e as secundárias onde , principais – transportes, gerenciar os estoques, processamento de pedidos e secundárias – armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, obtenção / compras, programação de produtos e sistema de informação" (Carvalho, 2002, p. 37).

Percebe-se que com o passar dos tempos vem se aprimorando esse conceito, e como tudo na vida está aberto ainda a mudanças, novas teses e opiniões sobre o tema serão utilizadas, já que se trata de um tema Supply Chain Management tão relativamente recente nas organizações, sua evolução se deu através dos termos : LOGISTICA , LOGISTICA INTEGRADA , SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

LOGISTICA – é a área da gestão responsável por prover recursos , informações e equipamentos, para execução das atividades de uma empresa.
LOGISTICA INTEGRADA – é toda parte relacionado a armazenar e movimentar elementos de uma organização, desde a matéria até a concepção, no sentido de atender o cliente final.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – é a união dos vários sistemas administrativos que vão desde a matéria-prima propriamente dita, passando pelos canais de distribuição até o cliente final, no intuito de compartilhar administrações nos processos e informações de gestão, agregando agilidade, maior confiabilidade, menor custo, no menor tempo hábil possível.

Seguindo o pensamento de BAGLIN (1990) existem ligações internas entre departamentos das empresas que interagem entre si pela ferramenta logística, são eles produção, gestão de recursos humanos, finanças e marketing, onde cada um deles tem suas especificações próprias de inteiração com a logística exemplo:

Produção – orçamentos, planejamento dos custos de revenda, quadros demonstrativos nos diversos níveis;

Gestão de Recursos Humanos – formas de recrutamento e provisão de pessoal;

Finanças – tempo de giro dos estoques e políticas de investimentos;

Marketing – produtos ofertados ao mercado, formação de preço dos bens e serviços, metodologia de distribuição e tempo de entrega.

Já BALLOU (1993) disponibiliza em sua obra a idéia de integração da logística entre os departamentos de produção e marketing, incluindo entre eles logística e produção as funções de programação da produção, localização industrial e compras, já entre logística e marketing as funções de formulação de preço, embalagem, localização de depósitos e definições de padrões para níveis de serviços.

Sendo a logística uma ferramenta capaz de agregar valor ao marketing organizacional e servindo como ferramenta gerencial, a integração departamental da mesma, torna-se essencial para tal.

Evoluindo da integração interna para integração externa dos sistemas e subsistemas que compõem esse termo.

Surge neste momento diminuição dos centros de distribuição, estratégias conjuntas de partes da cadeia de suprimentos melhorando a eficiência, uso cada vez maior das tecnologias de informação, ajudam a proporcionar isso.

A TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Podemos defini-la como um conjunto das atividades e soluções proporcionadas por recursos de computadores, utilizados para melhorar o desempenho organizacional.

"a gestão ou o gerenciamento de tecnologias de informaçãobaseia-se em processos.Cada um deles é constituido por um conjunto de atividades interrelacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados.Um processo pode tornar-se bastante complexo dependendo da organização, sendo que para cada processo, existe um método de gestão específico. Assim também deve existir um gestão do processo designado pela área ou tecnologia de informação para coordená-lo. Um processo não deve ser visto isolado dos outros processos, pois eles estão inter-relacionados, razão pela qual a gestão de serviços de tecnologia de informação é necessário, coordenando

todos os processos de tecnologia de informação para obtenção do mesmo objetivo" (ITIL, 2004, MAGALHÃES PINHEIRO, 2007, p. 149).

Desta forma os alinhamentos estratégicos da gestão de tecnologia de informação juntamente com a gestão da logística, através das trocas de experiências e necessidades, criam equipes multidisciplinares, surgindo as melhores ferramentas tecnológicas relacionadas ao assunto Supply Chain Management, como algumas detalhadas nos próximos tópicos.

Se nas organizações do mundo globalizado o planejamento e definição de estratégias adequadas as realidades organizacionais são os fatos geradores do diferencial competitivo no mercado, caberá aos gestores “a arte de planejar” processos alinhando-os aos objetivos e metas organizacionais, interligando todos os pontos da cadeia de suprimentos.

SISTEMAS UTILIZADOS COMO FERRAMENTAS PROPULSORAS DE DIFERENCIAL COMPETITIVO

O cliente quer comodidade, velocidade, e para tal os processos e serviços devem ser integrados, customizáveis, fáceis de usar, flexíveis e integrar interna e externamente seus processos de gestão buscando o diferencial.

O ERP ( Enterprise Resource Planning ) ou sistemas de gerenciamento empresarial é uma evolução do sistema denominado nas organizações de MRP ( Material Requerement Planning ) onde estava ligado a pedido e produção nas organizações, desta forma cada pedido colocado na organização, automaticamente se vinculava a ele, as quantidades de horas trabalhadas necessárias para a produção, assim como também todo a matéria-prima necessária, acionando a compra de necessários não presentes em estoque, gerando menor custo de processo de produção. Esse sistema foi o propulsor da integração de informações e propiciou a integração de outros departamentos da empresa, buscando sempre minimização de custos e compartilhando as mesmas informações, alcançado isso, surge então a denominação ERP.

Clientes

Fornecedores

Produção

Fonte Adaptada: E-Business na Infoera, p: 263

Toda relação departamental existente internamente na organização, são meios geradores de informações e as compartilham entre si, maximizando os resultados finais organizacionais, através da eficiência dos processos e eficácia do objetivo que é a satisfação do cliente.

Por se tratar de sistemas muito complexos, que contemplam todas as operações das empresas tendem a serem implementados em partes até sua concepção final, pois geram um alto custo em curto prazo, mas em longo prazo propiciam uma altíssima agilidade no processo decisório, trazendo com sigo uma economia tamanha que supera seu impacto de implementação.

Tanta tecnologia disponível no mercado para as pequenas e médias empresas se adaptarem às vezes tem um custo superior ao seu faturamento anual, tornando-se inviável a implementação e neste momento entra a gestão, formulando parcerias de sucesso da cadeia de suplementos onde talvez seja necessário adequar tecnologicamente apenas um setor da empresa adequando-se as necessidades momentâneas, mas não deixando de fazer parte da cadeia de suprimentos, nem de satisfazer o cliente.

Existem alguns estágios do desenvolvimento de um ERP, que agiliza sua implementação ou dificultam são eles:

· 1° Estágio: Nenhuma estrutura de ERP – este caso evita que tenha que ser feito adaptações nos módulos, agilizando o desenvolvimento, a aplicação modular é completa.

· 2° Estágio: Sistemas não integrados – são casos onde cada departamento possui o seu próprio sistema de controle e geração de informações, neste caso é necessário diversas adaptações para que um sistema de compras por exemplo, esteja ligado diretamente ao setor financeiro da empresa e assim sucessivamente com os demais departamentos organizacionais aumentando o custo de implantação.

· 3° Estágio: ERP parcial - neste caso ocorre estrategicamente a junção de alguns departamentos considerados essenciais nos processos, exemplo área de recursos humanos com a área financeira, alinhando eletronicamente folha de pagamento, pagamentos de impostos, gerando informação de caixa disponível ,porém outras informações de relevantes para o tomador de decisão ainda não estão integradas.

· 4° Estágio: Unidade de negócio integrado – nesta fase todos os sistemas internos de uma organização estão interligados, tornando-se o próprio sistema gerador de informações e apoio nas tomadas de decisões. Aqui o ERP sistemas de gerenciamento empresarial passa a funcionar internamente, exercendo sua função de fato.

· 5° Estágio: Empresa totalmente integrada em seu ERP – difere do anterior pois nesta fase as informações geradas ultrapassam as barreiras geográficas e paredes da organização e são utilizadas também por fornecedores, clientes, parceiros através de outra tecnologia auxiliadora denominada Supply Chain Management.

Antes de falar das outras ferramentas tecnológicas específicas da área de logística definiremos os conceitos de internet, intranet e extranet fundamentando o trabalho e transmitindo um conhecimento muitas vezes desconhecidos inclusive por gestores organizacionais, não por desleixo, mas por não ter uma formação técnica nesta área do conhecimento.

INTERNET – é uma derivação da rede militar surgida nos anos 60 chamada de ARPANet, a idealização foi de criar uma rede de comunicação segura, capaz de funcionar mesmo que sofresse colapso. Fio criado um padrão de comunicação denominado internet Standards, baseados em protocolos padrões, a rede de internet usa vários padrões de protocolos para diferentes fins, exemplo: protocolos SMTP ( enviar e-mail ), protocolos POP3 ( receber e-mail), protocolos IRC ( para chat ), protocolos HTTP ( Hiper Text Transfer Protocol = WEB ) desta forma esse é apenas mais um serviço que a internet oferece e que se popularizou tanto e é conhecido como WWW. (World Wide Web), alguns o confundem com a própria internet, mas é apenas um serviço por ela oferecido.

INTRANET - utiliza o mesmo protocolo HTTP com um diferencial de senhas de acesso gerido pelo gerenciador da intranet, sua vantagem é que dados poderão ser colocados na rede e somente quem deter login de acesso poderá acessá-los organizações utilizam se desta possibilidade para ligar seus sistemas de informações.

EXTRANET - funciona como as anteriores exceto no diferencial que ao contrario de criar login individual por usuários, as extranet libera acesso a usuários de outras intranets, fazendo com que duas ou mais intranets se comuniquem, transferindo dados e informações.

Aproveitando essa ferramenta a gestão filia-se a essa tecnologia e direciona ao tema do nosso trabalho.

TECNOLOGIA EDI

Intercâmbio Eletrônico dos Dados é a transferência de dados entre dois pontos específicos através das intranets, Muito utilizado nos departamentos de vendas das organizações, propiciando em tempo real (online) dados e informações como estoques disponíveis, ou até após a colocação de um pedido gera automaticamente, pedido de produção e isso se estende pelos diversos níveis da cadeia de suprimentos, se estiver interligado através de extranet.

Principais benefícios desta ferramenta são, redução de estoques, minimização dos custos, maximização dos resultados, redução das despesas administrativas.

TECNOLOGIA VMI

Diretamente ligado, está outra ferramenta chamada VMI – Estoque Administrado pelo Fornecedor, onde a gestão interligada dos ERP´s recebe a informação de produção e já providencia o envio de matéria-prima necessária ao atendimento, evitando desperdício.

Sua principal função é prover no momento certo, na quantidade certa o necessário ao cliente para produção.

TECNOLOGIA ECR

Essa tecnologia ECR – Resposta Eficiente ao Cliente disponibiliza a integração direta entre estoque de varejistas e estoque de fornecedor, possibilitando a eficiência da distribuição.

É a integração existente entre varejistas, distribuidores e fabricantes buscando aumentar seus faturamentos, monitorando estoques e aperfeiçoando cada estágio da cadeia, minimiza custos operacionais e proporciona sempre, o que o cliente deseja, no momento em que deseja, e a um bom preço.

Aqui o planejamento e a redução de estoques estão bem alinhados reduzindo a próxima de zero os erros.

O Supply Chain Management juntamente com a tecnologia, tem proporcionado aos que fazem parte do processo, um diferencial que pode e vem sendo considerado como diferencial competitivo das empresas, uma vez que clientes ( mesmo que inconsciente ) preferem comprar em organizações que a disponibiliza, geralmente esses fornecedores sempre tem tudo que o cliente quer, não falta nunca já que o processo funciona como uma espécie de engrenagem contínua, variando de cadeia para cadeia apenas nos números de processos integrados, mas numa sinergia contínua e funcional entre fabricante e consumidor.

O diferencial da gestão estratégica da cadeia de suprimentos em logística está em conseguir agregar a cada parte do processo o melhor parceiro, que busque o mesmo objetivo comum das demais partes envolvidas, cabe neste momento colocar a importância antecipada às tecnologias que serão empregadas e aos processos que farão parte da cadeia de suprimentos, o planejamento estratégico definido, pois, se nos depararmos em partes do processo onde objetivos próprios sejam colocados em primeiro lugar, superando o objetivo comum da cadeia de suprimentos, a gestão estratégica falhará e teremos perdas financeiras, daí a importância dos gestores empresariais executarem bem seus serviços, daí a importância da adequada remuneração aos profissionais desta área, que entendem de fato o verdadeiro ideal deste processo que é proporcionar às organizações envolvidas a economia de integração e economia de escala.

Estrategicamente podemos agregar como elo da Supply Chain Management uma empresa de transportes específica onde enquanto parceira garantiria a ela todo transporte envolvido gerando por conseqüência aos outros elos do toda uma redução de custos significativos, propiciando a sustentabilidade do processo.

Para dar sustentabilidade a esse processo, o planejamento estratégico é fundamental, alinhado a tecnologia de informação e suas ferramentas auxiliadoras disponibilizadas diretamente para esse conceito, discutidas posteriormente.

A organização que executa a distribuição dos bens e serviços uma vez inserida como elo da cadeia, tende a se manter nela por muito tempo, assim sendo estrategicamente os gestores num momento de escolha organizacional deve levar em consideração algumas possibilidades de alteração no cenário mundial como: alteração dos produtos da cadeia, alteração em leis, migração ou expansão dos mercados entre outros, mantendo assim a possibilidade de continuidade da parceria, mesmo com o mundo tão flexível como na atualidade e a tendência sendo aumentar cada vez mais as incertezas. Tornando essencial o planejamento estratégico adequado, não apenas de uma organização mas de todas que compõem o Supply Chain Management, buscando satisfazer o objetivo em comum.

PESQUISA

Foi elaborado questionário de pesquisa quantitativa para pequenas e medias empresas do ramo industrial e comercial.

Onde ficou demonstrado que 85% das pequenas empresas comerciais varejistas, não tem nenhum tipo de parcerias formadas, e 100% delas não tem parcerias formadas para logística.

Dos 15% que detém alguma forma de parceria, 0% investiu em tecnologia da informação como diferencial competitivo, e 100% investimento em tecnologia de informação para gerenciamento, destes 90% utilizam-se de internet e uma minoria ainda não utiliza destes recursos tecnológicos, destes 90% que utilizam internet, os 100% fazem pedidos, cotações, passam orçamentos (B2B e B2C).

Questionados sobre a necessidade de o varejista ter um processo logístico, 100% sentiu essa necessidade, já que mesmo no mundo globalizado, nos pequenos comércios ainda há compras por telefone, fax, via e-mail e assim como nas diferentes ferramentas tecnológicas mais modernas, também precisam ser entregues aos clientes, dos que sentem essa necessidade, 65% customizou esse processo com funcionários e veículos próprios enquanto que os outros 35% utilizam-se da terceirização como ferramenta, e terceiriza para empresas de logística de pequeno porte, como associação de moto boys.

Esses se utilizam de tecnologias como telefonia via IP para contato, propostas muitas vezes pelas empresas de logística que mesmo pequena nesse caso utiliza tecnologia de informação como diferencial competitivo.

Já na indústria de médio porte 100% utiliza-se de tecnologia de informação como diferencial competitivo, para gerenciamento de estoque, utiliza tecnologia de intranet com vendedores, mas também em 100% entrevistadas não possui tecnologias nem parcerias de informação voltadas exclusivamente para cadeia de suprimentos, assim como no comércio a internet é utilizada para funções básicas e não como diferencial competitivo.

CONCLUSÃO

Este estudo demonstra que há campo para implementação de tecnologia de informação relacionada a cadeia de suprimentos nas médias e pequenas empresas, o relevante para tal é conseguir a especialização ou visão mesmo que genérica da importância nesse processo de Supply Chain Manegement dos gestores e minimizar os custos de implementação a curto prazo nas organizações de pequeno porte, possibilitando a elas a agregação desta ferramenta administrativa funcional em seus processos.

O processo de planejamento estratégico para implementação destas ferramentas tem que alinharem-se as realidades organizacionais, pois, de nada adianta querer ser um varejista participante da cadeia de suprimentos se a tecnologia de informações necessárias for de alto custo financeiro, cabendo aqui um novo estudo posterior ou até um nicho de mercado no ramo de atividade a ser explorado onde ferramentas de software e hardware alinhem-se as realidades das pequenas organizações. A possibilidade de rateio entre os elos da cadeia também tende a ser considerada uma possibilidade de implementação nas pequenas e médias organizações.

Na atualidade as empresas de médio e pequeno porte buscam satisfazer em curto prazo suas necessidades imediatas, focando-se nas execuções das tarefas propriamente ditas, enquanto que o planejamento das tarefas a serem executadas e alinhando-as a tecnologias de informação, tende-se a alinhar também o objetivo organizacional, propiciando através do planejamento estratégico organizacional, o diferencial competitivo nas médias e pequenas empresas pela gestão da cadeia de suprimentos.

A tecnologia de informação demonstrou que criar ferramentas é apenas uma questão de necessidades, assim basta os gestores, saberem expressar o que necessitam e a adequação correspondente em termos de ferramentas informatizadas surgirá, melhorando cada vez mais a comunicação existente entre as organizações, mas, para o eficiente processo de Supply Chain Management tornar-se funcional, o gestor, o planejamento organizacional, o objetivo organizacional e as ferramentas tecnológicas estando integrados, trona-se a verdadeira relevância.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÀFICA

ALVARENGA, Antônio C. NOVAES. Antonio G. N. Logística Aplicada: suprimento e distribuição física. 3ª edição. São Paulo. Ed.Edgar Blucher ltda. 2000.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo. Ed. Atlas. 1993.

BRASIL Marinha do Brasil - Estado-Maior da Armada. Manual de Logística da Marinha (EMA-400 2ª Revisão). Brasília, 2003.

CAIXETA-FILHO, João V. MARTINS, Ricardo S (Org). Gestão logística do transporte de cargas. São Paulo. Ed. Atlas. 2001.

CARVALHO, José Meixa Crespo de - Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Silabo, 2002.

COOPER. M, LAMBERT. D.; PAGH, J. Supply chain management more than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management. v. 8, n. 1, p. 1-14, 1997.

DIAS, João Carlos Quaresma - Logística global e macrologística. Lisboa: Edições Silabo, 2005.

DORNIER, Philippe-Pierre. ERNST, Ricardo. FENDER, Michel. KOUVELIS, Panos. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo. Ed. Atlas. 2000.

FERREIRA, Aurélio Buarque De Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 2ª ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

FLEURY, Paulo F. WANKE, Peter. FIGUEIREDO, Kleber F. (Org). Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo. Ed. Atlas. 2000.

FRANCO, Carlos F. Jr. – O Impacto da Infoera na Administração de Empresas. 4ª edição. São Paulo. Editora Atlas S.A. - 2006

KUNRATH, Rodrigo Diedrich - Logística Empresarial.

NOVAES, G. A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 2000.

ALCIDES, Denis Rezende - Guia Prático Para Planejar A Tecnologia Da Informação Integrada Ao Planejamento Estratégico Das Organizações
Editora Atlas - São Paulo - 2003 - 192p. 3° edição: 2008.

_________________________________________________________________________________

16/01/2012

Autor: Debora Uliana e Franco Takakura

AUDITORIA OPERACIONAL: uma eficaz ferramenta de gestão

RESUMO

A auditoria é um instrumento de controle e de verificação sistemático da eficiência e eficácia das atividades operacionais de uma organização. Visa analisar os procedimentos, detectar as dificuldades e as não conformidades do sistema e determinar sua adequação para alcançar as políticas e objetivos da companhia. (ARAÚJO, 2006)

Ela pode ser também chamada por auditoria de desempenho, de resultados ou de gestão.

Com a constante transformação que a humanidade em geral está vivenciando, torna-se essencial que as organizações, se adequem as transformações, para que possam atingir um bom desempenho global.

Atualmente o mercado exige qualidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente, os erros existentes no processo de produção desses produtos e serviços, é o alvo à que a auditoria operacional se destina. Os clientes não mais admitem falhas nos produtos e serviços, portanto a auditoria busca detectar e sanar essas falhas para que a organização atinja, ao máximo, seus objetivos, alcançando assim a plena satisfação dos clientes.

A auditoria é uma ferramenta de gestão eficaz e recente no mercado, que busca as conformidades dos processos, focada no resultado. É uma ferramenta nova, porém essencial para toda e qualquer organização, independe do porte da mesma.

A essencialidade da auditoria operacional como uma ferramenta na gestão empresarial, traz a motivação para a pesquisa e desenvolvimento dessa monografia. Com a constante evolução do mercado, que afeta diretamente as corporações, faz-se necessário o conhecimento de todos os procedimentos e resultados que a auditoria operacional pode proporcionar.

Os procedimentos utilizados na auditoria são complexos, mas são eficientes e eficazes, auxiliando os gestores na administração. Sendo assim, então porque as empresas não aderem à auditoria operacional se os seus resultados são eficientes e eficazes?

Com a explanação do conceito, dos objetivos e dos processos da auditoria operacional essa monografia busca apresentar a auditoria operacional como uma ferramenta na gestão de uma organização, destinada a avaliar e analisar se todos os bens e recursos da organização estão sendo utilizados de maneira eficaz e eficiente e apresentar a necessidade de sua implantação em todas as companhias.

AUDITORIA OPERACIONAL

Auditoria operacional é composta por um conjunto de normas e procedimentos que visam avaliar as atividades operacionais executadas pela organização. A auditoria revelará as não conformidades das atividades e procedimentos e esse apontamento servirá de base para que o administrador busque as soluções cabíveis para cada uma das não conformidades.

Com a importância da auditoria operacional, diversas definições surgem.

Attie (2009) define que a auditoria operacional é uma função independente de avaliação, criada para examinar e avaliar as atividades da empresa, ela auxilia os membros da administração a desincumbirem-se eficazmente de suas responsabilidades. A auditoria deve fornecer análises, avaliações, recomendações assessoria e informações relativas às atividades examinadas.

Para Sá (2007) a auditoria operacional é o exame do desempenho administrativo, onde procura julgar o controle administrativo visando um desempenho adequado da organização, busca aprofundar-se no conhecimento de uma gestão competente que está preocupada com o patrimônio e como ele atua.

O Escritório da Controladoria Geral dos Estados Unidos (GAO – Escritório de Controladoria Geral dos Estados Unidos, 1995) afirma:

A auditoria operacional é um exame objetivo e sistemático de evidências, com o fim de proporcionar uma avaliação independente do desempenho de uma organização, programa, atividade ou função governamental, no sentido de fornecer informações para melhorar a accoutability[1] pública e facilitar o processo de tomada de decisões pelos envolvidos na responsabilidade de supervisionar ou iniciar ações corretivas.

As auditorias operacionais abrangem a auditoria de economia, a de eficiência e a auditoria de programas.

As auditorias de economia e eficiência têm como propósito determinar: a) se a entidade está adquirindo, protegendo e empregando seus recursos (tais como pessoal, bens, infra-estrutura física) econômica e eficientemente; b) as causas de ineficiência ou de práticas antieconômicas; c) se a entidade tem cumprido as leis e regulamentos aplicáveis em matéria de economia e eficiência.

Segundo o Escritório do Auditor-Geral do Canadá (OAG), a auditoria operacional é “o exame e avaliação das operações com a finalidade de informar à administração se as várias operações estão sendo executadas em conformidade com as normas estabelecidas. Inclui uma avaliação da eficiência dos procedimentos operacionais.”.

A Portaria nº. 63/96 do Tribunal de Contas da União apresenta a seguinte definição para a auditoria operacional: “auditoria que incide em todos os níveis de gestão sob o ponto de vista da economia, eficácia e eficiência, nas fases da programação, execução e supervisão”.

A auditoria operacional nos revela as falhas cometidas, ela tem como função de direção “analisar e apreciar, com vistas às eventuais ações corretivas, o controle interno das organizações para garantir a integridade de seu patrimônio, a veracidade de sua informação e a manutenção da eficácia de seus sistemas de gestão” (RAMIO e MAS, in ARAÚJO, 2006, p. 34).

Conforme Boynton, Johnson e Kell (2002) para o pleno entendimento da essência da auditoria operacional é preciso conhecer por partes alguns processos fundamentais.

Processo sistemático: Como na auditoria de demonstrações contábeis, uma auditoria operacional envolve uma série organizada, estruturada e lógica, de etapas e procedimentos. Planejamento adequado, obtenção e avaliação objetiva de evidencias relacionadas com a atividade que está sendo auditada também faz parte desse processo.

Avaliação de operações de uma organização: A avaliação de operações deve ser baseada em critérios previamente existentes ou sobre os quais se estabeleça considerável conhecimento. Os critérios assumem a forma de desempenho estabelecida pela administração e usualmente são menos claramente definidos que os aplicados em auditorias contábeis. A auditoria operacional mede o grau de correspondência entre o desempenho real e os critérios pré-estabelecidos.

Eficácia, eficiência e economia de operação: a auditoria operacional tem a finalidade de auxiliar a administração da organização a melhorar a eficácia, a eficiência e a economia de suas operações. Ela focaliza o futuro, ao contrário da auditoria nas demonstrações contábeis, que avalia o passado.

Relato a pessoas adequadas: O parecer de uma auditoria operacional é destinado à administração, pessoa ou agência que a encomendou. Uma cópia do parecer é encaminhada ao conselho de administração e ao comitê de auditoria.

Recomendações para aperfeiçoamento: Em contradição com o que é feito em uma auditoria de demonstrações contábeis, a auditoria operacional não se encerra com um relatório do que nela foi verificado e sim com um relatório contendo as recomendações para aperfeiçoamento das operações da organização.

Podemos citar como objetivo da auditoria operacional o aumento de receitas, melhorias do desempenho dos procedimentos, diminuição de desperdício e práticas ineficientes, antieconômicas, ineficazes e abusivas, redução de custos, melhoria nos controles, racionalização dos procedimentos, incremento do resultado entre outras.

Haller (1985 apud Araújo 2006) menciona que a auditoria operacional abarca uma gama de trabalhos de auditoria com tendência natural à divisão em duas áreas principais, auditoria de eficiência e economia e auditoria de eficácia. As auditorias de eficiência e economia se concentram na melhoria do uso dos recursos, mediante redução dos custos e com o aumento da produção. A auditoria de eficácia avalia como se cumpre uma atividade, em relação aos seus objetivos ou a parâmetros de desempenho apropriados.

Conforme Attie (2009) para que o trabalho da auditoria operacional tenha qualidade na organização é necessário que esteja firmemente amparada, de um lado na aceitação dos administradores e de outro lado, pela execução de um serviço continuo e imaginativo que o auditor possa oferecer à administração.

O auditor e o administrador precisam estar cientes de que permitir um trabalho técnico, conclusões e recomendações podem permanecer imponentes se ignoradas, mesmo que o parecer da auditoria tenha sido cuidadosamente preparado.

Havendo qualidade adequada na organização, o suporte da administração da organização fornece ao trabalho e ao relatório do auditor força e efeito. Serviços conscientes e inovadores para a tomada de decisão dentro da empresa descobrem novos trabalhos para a auditoria e fornece ao auditor a chave para abrir as portas de qualquer área da empresa.

Quando a administração se acostumar com as novas formas de relatórios e diagnósticos, ela se tornará dependente desses resultados e tornará a usá-lo com muita frequência.

MODELO DE GESTÃO NA AUDITORIA OPERACIONAL

Crozatti (1998, apud Padovese, p.26, 2009) diz que: “as crenças e valores são conceitos que formam a cultura organizacional, interagem e conduzem à criação do modelo conceitual a ser adotado para gerir a empresa, denominado modelo de gestão”.

O modelo de gestão é formado por:

· processo de gestão do sistema da empresa: planejamento, execução, controle.

· avaliação de desempenho de áreas e de gestores: responsabilidade por resultados das áreas de responsabilidade.

· processo decisório: centralizado ou descentralizado.

· comportamento dos gestores: motivação e empreendedorismo.

Conforme Padovese (2009, p. 26) “o modelo de gestão pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”.

Dentro da organização o modelo de gestão é expresso através de um processo que permite a ordenação da administração da organização para o fluxo dos processos de tomada de decisão, em todos os planos e níveis, esse processo é denominado processo de gestão. (PADOVESE, 2009)

“Processo é a sucessão de estados de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema”. (PADOVESE, 2009, p. 27).

O processo de gestão tem como objetivo auxiliar a organização a alcançar seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para que assim consiga alcançar suas metas e objetivos apresentados na visão da empresa (PADOVESE, 2009). Ele auxilia a organização no planejamento, na execução e no controle das atividades.

No processo de gestão o planejamento é dividido em dois, o planejamento estratégico onde a organização formula ou reformula suas estratégias empresariais, dentro da visão específica da organização; e o planejamento operacional onde são definidos os planos, políticas e objetivos operacionais da corporação.

Após o planejamento realiza-se a execução do processo de gestão, onde são colocadas em práticas as diretrizes levantadas no planejamento. E o controle é a última parte do processo de gestão, onde é avaliado o grau de adesão entre os planos traçados e os objetivos alcançados, sendo também analisadas as causas dos desvios, quando ocorrerem.

A auditoria operacional está inserida no processo de gestão, pois assim a auditoria operacional o processo de gestão procura auxiliar a administração da organização a alcançar seus objetivos, utilizando-se de normas e procedimentos que avaliam e controlam as operações das empresas. O processo de gestão mais indicado para representar a auditoria operacional é composto da seguinte forma:

Crenças e valores: é um conjunto de crenças e princípios que orientam as ações e atividades da empresa.

Missão: consiste no propósito da empresa, são as atividades que a empresa executa sua diferenciação e seu papel em relação aos concorrentes, as conquistas que pretende alcançar.

Características do negócio: é descriminada através das atividades que a empresa executa, é o ramo de atividades da empresa.

Variáveis ambientais externas: são variáveis decorrentes de operações, são os concorrentes, fornecedores, clientes diretos.

Diretrizes organizacionais estratégicas: todas as estratégias organizacionais utilizadas pela organização como diretrizes de gestão.

Variáveis ambientais internas: são os valores da empresa e os proprietários e funcionários. Geralmente esses aspectos são analisados através da cultura organizacional da empresa.

Abaixo temos uma representação de um modelo de processo de gestão.

Missão

Característica do negócio

Crenças e Valores

Modelo de gestão

Variáveis

Ambientai

Externas

Diretrizes

Organizacionais Estratégicas

Variáveis

Ambientais

Internas

Planejamento

Estratégico

Cenários

Oportunidades

Ameaças

Aameaças

Avaliação

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Diretrizes Políticas e Estratégicas

Planejamento Operacional

Objetivos

Aprovação

Definição dos Meios e Recursos

Alternativas

De Ação

Planos e

Metas

Planos

Aprovados

Execução

Controle

__________________________________________________________________________________________

Figura 1 1 Processo de gestão: visão analítica, apud Padovese (2009, p. 29).

A figura acima apresentada descreve todas as fases de um processo de gestão, onde é composta pelas crenças e valores, missão e características do negócio, esses itens compõem o modelo de gestão que busca as variáveis ambientais internas e externas e as diretrizes organizacionais estratégicas, onde a auditoria operacional está diretamente relacionada, pois também busca os mesmos objetivos, portanto a auditoria operacional é um modelo de gestão eficaz que traz para a organização uma melhor gestão em todas as áreas e aspectos.

Execução da Auditoria Operacional

A fase de execução do trabalho da auditoria implica a aplicação do trabalho planejado, obedecendo às normas e procedimentos da auditoria e buscando os objetivos traçados anteriormente, na fase do planejamento. Faz-se necessário a obtenção da documentação, dos procedimentos do contato direto e pessoal com as pessoas envolvidas no processo.

Uma ferramenta utilizada na execução dos procedimentos de auditoria é a observação, ela consiste no acompanhamento ou testemunho da realização de algumas atividades ou processos da organização. A observação é feita em atividades de rotina, em pessoas e em procedimentos.

O auditor deve planejar e realizar testes de controle para que possa ter evidência de auditoria apropriada e suficiente quanto à efetividade operacional dos controles relevantes na prevenção ou detecção e correção de distorções relevantes. (CFC, 2009)

Klann, Rengel e Scarpin (2010 apud resolução 1214 de 2009 do CFC). Esses testes de controles são divididos em testes de observância e testes substantivos. Os testes de observância são realizados com a finalidade de confirmar se os procedimentos utilizados na organização são seguros e confiáveis e se observam às especificações do sistema. Geralmente os testes são aplicados nas áreas de maior risco dentro da organização, a seguir temos alguns modelos de testes de observância, que podem ser aplicados durante a execução dos procedimentos de auditoria:

Testes de aprovação – esse teste confirma se as transações e documentações foram aprovadas por pessoas em níveis adequados.

Exame documental – é a avaliação dos procedimentos de controles e monitoramento de documentos que comprovem as transações comerciais e de controle.

Inquérito – são perguntas realizadas para se obter respostas satisfatórias, podem ser realizadas através de conversações, declarações formais, e as respostas são averiguadas para confirmar as informações.

Exame e contagem física – verifica a existência física do objeto ou procedimento examinado, nesse teste são verificadas as quantidades, constatação visual, identificação, autenticidade e qualidade dos objetos ou procedimentos.

Na execução da auditoria faz-se necessário a obtenção de evidências, que em atendimento aos objetivos da atividade de auditoria, são realizados testes ou provas adequadas a cada circunstância, com o intuito de se obter evidências que fundamentem objetivamente as recomendações e conclusões que serão emitidas pelo auditor. Araújo (2006) menciona que as evidências de auditoria são classificadas conforme os procedimentos que lhe dão origem, como:

evidência física: é obtida através de inspeção física ou observação direta de pessoas, bens ou processos; geralmente é representada através de gráficos, memorandos descritivos, mapas, amostras físicas;
evidência documental: são obtidos por meio de exames de ofício, contratos, documentos comprobatórios (nota fiscal, recibos, relatórios) e também é obtida por meio de informações de pessoas de dentro ou fora da organização.
evidência testemunhal: é decorrente da aplicação de entrevistas ou questionários; e
evidência analítica: obtida mediante conferência de cálculos, comparações e análises realizadas pelo auditor.

Para Boynton, Johnson e Kell (2002) existem mais algumas classificações de evidências:

evidência eletrônica: são evidencias mantidas em meios eletrônicos, capturadas através de scanners, sensores, meios magnéticos, mensagens por computador; e
evidência matemática: recálculos efetuados pelo auditor.

Takakura (2007) relata que:

1. Finalidade da evidência – resume-se na captação de elementos que sustentem a emissão do parecer do auditor e que convençam quanto aos fatos e situações observadas, a veracidade da documentação avaliada, coesão da contabilização dos fatos e fidedignidade das informações e registros gerenciais.

2. Qualidade da evidência – a evidencia tem qualidade satisfatória quando reúne características de competência, pertinência e suficiência. Suficiência – quando a aplicação de testes resulta na obtenção de provas, com um grau elevado de convencimento referente à realidade e veracidade dos fatos auditados. Adequação – os testes realizados são apropriados à natureza e características dos fatos auditados.

· Pertinência – a evidência é pertinente quando há coerência com as observações, conclusões e recomendações da auditoria.

· Critérios para obtenção da evidência – o auditor será guiado pelos critérios de importância relativa e de níveis de riscos prováveis. A importância relativa refere-se ao significado da evidência no conjunto de informações; os níveis de riscos prováveis, as possibilidades de erro na obtenção e comprovação da evidência; e

· Impropriedades e irregularidades – o auditor deve atentar-se as transações e situações que exprimir indícios de irregularidades, e quando obtidas tais evidência, deverá ser destacado em seu parecer, para que sejam tomadas as devidas providências para correção.

3. Detecção – mesmo não sendo o objetivo principal da auditoria, o auditor deve está consciente da possibilidade de erros, no decorrer dos exames, portanto deve atentar-se para as fragilidades dos controles internos; para riscos potenciais dos recursos utilizados na organização; as particularidades de como se desenvolvem as operações; as atitudes e comportamento do pessoal perante os controles existentes.

Com a observância das particularidades de cada operação, o auditor conseguirá identificar os indicadores de irregularidades e diante de tal informação, o auditor deverá ampliar os procedimentos necessários para evidenciar a existência de irregularidades.

4. Apuração – apuração de irregularidades e improbidades exige do auditor prudência e profissionalismo, para que consiga alcançar os objetivos com efetividade. Quando o auditor detectar irregularidades deverá levar ao conhecimento da direção/administração, solicitando esclarecimentos e justificativas concernentes. (TAKAKURA, 2007)

Acrescentando, Araújo (2006) menciona que a entrevista é uma importante ferramenta na execução da auditoria operacional, é um método de investigação auditorial, uma técnica para coleta de dados por meio de diálogo entre o auditor e o auditado e assim se obtêm opiniões, fatos, testemunhos e dados sobre determinado assunto auditado. A entrevista é uma situação de estimulo – reação, ou seja, pergunta – resposta.

Sá (2007) refere-se à entrevista como sendo “uma análise profunda, como o uso dos critérios de alta especialização”. Ela é usada como para se aproximar e detectar os primeiros problemas e falhas na gestão da organização.

Em uma auditoria operacional, todas as evidências obtidas pelo auditor devem ser transcritas em papéis de trabalho, para mostrar o trabalho realizado, os métodos e procedimentos aplicados e as conclusões a que se chegou.

Conforme Oliveira et al (2008) existem algumas características que os relatórios de auditoria precisam ter:

· Utilidade – devem ser instrumentos que auxiliem na tomada de decisão;

· Rigor e Independência – os relatórios precisam de uma apresentação imparcial dos fatos relevantes das situações auditadas;

· Consistência – nos relatórios devem ser apresentados fatos comprovados, sempre que possível exemplificado com as falhas existentes;

· Clareza – os relatórios devem permitir percepção rápida para as pessoas a quem é endereçado, devem ser evitados termos técnicos;

· Concisão – os relatórios devem ser precisos, consistente com a apresentação, quando necessitar de detalhamento deve ser incluído em relatórios subsidiários;

· Oportunidade – os relatórios devem ser preparados cobrindo períodos definidos e produzidos com rapidez para habilitar a execução de ações corretivas em tempo hábil; e

· Objetividade – os relatórios devem se enquadrar na estrutura orgânica, sendo endereçado para as pessoas corretas somente com informações que sejam interessantes sobre fatos relevantes.

Os papéis de trabalho devem ser preenchidos de maneira que outro auditor possa analisar e compreender, com isso é necessário seguir algumas regras para que se possam alcançar bons resultados, os papéis de trabalho devem obedecer às normas de auditoria, os procedimentos de auditoria utilizados deverão ficar evidente quanto a sua extensão e profundidade, devem ser limpos, claros, concisos, corretos, contendo informações úteis para o futuro em tempo hábil.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A auditoria operacional é uma prática nova no Brasil que visa a avaliação do desempenho de todos os procedimentos e atividades executadas e tem o intuito de auxiliar a administração das organizações na gestão empresarial, nas tomadas de decisão, proporcionando recomendações para promover melhorias em toda a empresa.

Utilizada como um modelo de gestão dentro da entidade a auditoria torna-se uma ferramenta de gestão indispensável, uma diretriz para estratégias operacionais, pois ultrapassa os aspectos financeiros, adentrando-se nas questões de economia, eficácia e eficiência.

Desde seu surgimento até hoje obteve muitas conquistas de mercado e busca sempre, com suas práticas e procedimentos eficientes e eficazes, alcançar todo o mercado.

Atualmente as companhias que praticam os procedimentos de auditoria são empresas de grande porte, como por exemplo, as multinacionais. Nas corporações onde a administração tem forte influência de uma cultura organizacional conservadora, não existe a prática da auditoria operacional, devido os valores e crenças fortemente implantados nesse tipo de organização, geralmente entidades de pequeno porte e com administração executada pelos familiares.

O mercado e a concorrência que nele existe, exige produtos e serviços de qualidade, junto a uma gestão que proporcione a conscientização para o aprimoramento continuo e eliminação de toda e qualquer falha ou desperdício existentes nos processos.

Para que os produtos e serviços tenham excelência em qualidade e para que sejam eliminadas toda e qualquer falha ou desperdício torna-se necessário que todas as atividades e procedimentos realizados na organização sejam minuciosamente avaliados, reorganizados e controlados, para que só assim as organizações possam se aproximar da verdadeira qualidade de seus produtos e serviços.

Em contra partida, as corporações ainda possuem uma forma rudimentar de pensar, focadas somente nos lucros, não conseguem visualizar que com qualidade e excelência nos produtos e serviços alcançarão um aumento expressivo nos resultados, gerando consequentemente um aumento nos lucros.

Com os estudos realizados houve evidências da existência de um grande bloqueio quanto à implantação e execução da auditoria operacional nas entidades de médio e pequeno porte. Conforme os estudos realizados, esse bloqueio existe por dois fatores: cultura organizacional e custos com a implantação e execução da auditoria operacional.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Marcelo Cavalcante. Auditoria: um curso moderno e completo. 6. ed. São Paulo, 2009.

ARAUJO, Inaldo Paixão dos Santos. Introdução à Auditoria Operacional. 3. ed. Rio de Janeiro, FGV, 2006.

ATTIE, William. Auditoria interna. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2009.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, Resolução CFC nº 321/72, de 1972. Aprova as Normas e os Procedimentos de Auditoria. Disponível em: < http://www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_321.doc>. Acesso em: 29 set. 2010.

______, Resolução CFC nº 1214/09. Resposta do Auditor aos Riscos Avaliados. Brasília, 2009. Disponível em : http://www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_1214.doc>. Acesso em: 9 out. 2010.

BOYNTON, William.C.; JOHNSON Raymond.N.; KELL Walter.G. Auditoria. tradução José Evaristo dos Santos, São Paulo, Atlas, 2002.

CUNHA Paulo Roberto, et al. Procedimentos de Auditoria Aplicados pelas Empresas de Auditoria Independente de Santa Catarina em Entidades do Terceiro Setor. XII SEMEA Seminários de Administração, Setembro de 2010. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semea/

13semead/resultado/trabalhosPDF/515.pdf>. Acesso em: 29 set.2010.

ESTOL, Kátia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo sucessório e a cultura organizacional em uma empresa familiar. Scielo – Revista de Administração Contemporânea. Curitiba, out./dez.2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000400005&Ing=pt&nrm=iso>. Aceso em:12 nov. 2010.

FELIZARDO, Roselaine Tavares; FELIX, Michelli Chiovitti; FERREIRA Marcos Aurélio de Araújo. A influência da Organização nos Estilos de Liderança. XII SEMEAD – Seminários em Administração, Setembro 2010. Disponível em: <http://www.ead.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/175.pdf>. Acesso em: 01 out. 2010.

FRANCO, Hilário; MARRA Ernesto. Auditoria Contábil. 4. ed. São Paulo, Atlas, 2007.

HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George. Contabilidade de Custos. 11ª ed. São Paulo, Prentice Hall, 2004.

IBRACON, NPA nº 01. Parecer dos Auditores Independentes sobre Demonstrações Contábeis. São Paulo. Disponível em:< http:www.ibracon.com.br/publicacoes/resultado.asp?identificador= 842 > . Acesso em: 02 out. 2010.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9ª ed. São Paulo, Atlas, 2008.

MICHAELIS, Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo, Companhia Melhoramento, 2009.

MOTTA, João Maurício. Auditoria: princípios e técnicas. 2. ed. São Paulo, Atlas, 1992.

OLIVEIRA, Luis Martins de. et al. Curso básico de auditoria. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2008.

PADOVESE, Clovis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos estrutura e aplicação. 2. ed. São Paulo, Cengage Learning, 2009.

SÁ. Antonio Lopes. Curso de auditoria. 10. ed. São Paulo, Atlas, 2007.

TAKAKURA, Franco Kaolu Junior. Auditoria Operacional. Universidade de Sorocaba - Pró Reitoria de Pós Graduação e Pesquisa Sorocaba – Programa de Pós Graduação. Sorocaba, 2007.

VERGA Everton; ALBUQUERQUE Alexandre Farias; GEROLIM Jhonni Kleyto dos Santos. Planejamento Estratégico na Pequena Empresa: estudo de caso em uma fábrica de carrocerias na cidade de Mirandópolis SP. XIII SEMEAD Seminários em Administração, Setembro de 2010. Disponível em: <http:// www.ead.fea.usp.br/ semead/13 semead/resultado/trabalhosPDF/776.pdf>. Acesso em: 24 out.2010.

[1] Compromisso ético e legal de se responder por uma responsabilidade delegada. Apud Araújo, 2006,14.

Alegria é fruto do Espírito posição de quem já venceu (Eliezer Rodrigues)

Artigos