ESTRATÉGIAS DE UMA EMPRESA EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
- INTRODUÇÃO:
As Prioridades Competitivas da Produção tem como elementos constitutivos,
a existência da compatibilidade e/ou incompatibilidades entre elas de uma
determinação de sequência lógica de prioridades a ser implementadas na empresa.
Com a finalidade de atender as necessidades de sobrevivência, crescimento e
lucro da empresa, a produção deve ser elevada a condição de área estratégica e
administrada de modo que seus recursos e competências sejam desenvolvidos e
orientados para as oportunidades que surgem no mercado.A redução de custo foi à
primeira prioridade competitiva implantada nas fábricas, onde se basearam nos
princípios de produção em massa e economia de escala. No cenário competitivo
atual surgiram novos modelos de organização da produção que fizeram que as
Prioridades Competitivas, Qualidade, Entrega e Flexibilidade ganhassem
importância igualmente ao de custo.
Com oscilações no mercado econômico, a prioridade competitiva custo vem
tomando forças novamente.
A pesquisa tem o intuito de buscar métodos, meios de gestão e estratégias
para alcançar as vantagens competitivas no mercado. Analisar as cadeias de
suprimentos em diversos segmentos e sobre várias visões permitirá buscar
estratégias que conquistem significativos resultados. A dificuldade encontrada
está na identificação de estratégias relacionadas a corporação e a cadeia de
suprimentos simultaneamente alinhadas com o mesmo foco. A importância de alguns
elementos como o custo real, onde muitas vezes os custos individuais dos
produtos são realizados de forma nominal referente sua produção, não sendo
verídicos os dados fornecidos para a mensuração dos custos, pois são descartadas
suas variabilidades, é um dos pontos emergentes.
Dentre as novas
maneiras de obter vantagens surgidas nos últimos anos, tem se destacado muito a
gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM), a
qual tem emergido como novo modelo gerencial e competitivo para as empresas
industriais. Adicionalmente, as compras externas de bens e serviços respondem por
grande parte dos recursos financeiros das empresas, favorecendo a visão de que
a cadeia de suprimentos é um campo vital a ser explorado (Slack et
al., 1996).
Dessa forma, o projeto de
tese tem a pretensão de demonstrar como uma Gestão de Cadeia de Suprimentos é
vantajoso, onde uma pesquisa será realizada em diversos segmentos detalhando a
cadeia de suprimentos tornando fundamental para o sucesso da estratégia corporativa.
Como Apoio a estratégia empresarial se correlaciona em desenvolver seus
recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a
organização atinja seus objetivos estratégicos. No último papel como
impulsionador da estratégia empresarial é proporcionar a vantagem competitiva a
longo prazo, ou seja, qualquer empresa que produza os melhores produtos de
forma rápida e com preços acessíveis, em um tempo hábil a necessidade do
cliente e com uma enorme variabilidade, possui melhor vantagem que qualquer
empresa poderia desejar.
Diante
disso, o estudo tende a proporcionar ferramentas e modelos para as corporações
em suas áreas de “turbulência”, mostrando flexíveis seus métodos e modelos
dependendo das circunstâncias e cenários momentâneas que está se executando
suas operações.
- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA INICIAL
2.1
Gestão da cadeia de suprimentos
O aumento da competição e o advento das
terceirizações geraram um novo ambiente, no qual as empresas não atuam mais
como elementos isolados, mas como membros de uma cadeia. O Fórum Global de
Cadeia de Suprimentos (do inglês, Global
Supply Chain Forum) define a SCM como sendo a integração dos processos
de negócios-chave do usuário final até o fornecedor original que aprovisiona
produtos, serviços e informação, adicionando valor para os consumidores e
outros acionistas (LAMBERT; COOPER, 2000).
Houlihan (1985) afirma que o objetivo da SCM é
reduzir a quantidade total de recursos necessários para gerar um nível desejado
de serviço ao consumidor. Outros autores indicaram objetivos que suportam esse
objetivo principal (CAVINATO, 1991), incluindo a sincronização das
necessidades dos clientes com o fluxo de materiais dos fornecedores (STEVENS,
1989), redução dos investimentos em estoque na cadeia, melhora do serviço ao
consumidor e a construção de vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos
(COOPER, 1993).
Com a implementação da SCM, o foco estreito dos
gestores e as relações adversas dos provedores de serviços de logística,
fornecedores e consumidores são substituídos por alianças estratégicas e
relações cooperativas de longo termo e a visão de fornecedores e consumidores
como parceiros ao invés de adversários (TAN; KANNAN; HANDFELD, 1998) com a meta
de maximizar a competitividade e a lucratividade da empresa, assim como para
toda a cadeia de suprimento incluindo o consumidor final ((LAMBERT; COOPER;
PAGH, 1998).
A importância da
atuação sistêmica da SCM evidencia também a necessidade de coordenação e
suporte aos fluxos de informação em toda a cadeia. Essa cadeia, para ter um
funcionamento adequado, deve ter um fluxo de informações bom o suficiente para
garantir que problemas em um componente da cadeia não reflitam nos demais,
provocando danos na eficiência da cadeia.
2.2
As Estratégias
e Vantagens Competitivas.
Com foco na Gestão de Cadeias de
Suprimentos, teremos como pesquisa um prestador de serviços logísticos é na prática, constatou-se como estratégia o
seguinte:
De acordo com Costa e Silva (2002, p. 2), “estratégias são, de forma
ampla, entendidas como cursos de ação ou linhas mestras, sejam gerais ou
específicos, conscientemente concebidos para se lidar com uma situação”. Pode
também ser definida como “movimento ou uma série específica de movimentos
feitos por uma empresa”, (Von Neumann e Morgenstern, 1947, p. 79); como
“futuridades das decisões correntes”, (Steiner, 1979, p. 5). E segundo (Montgomery & Porter 1998) a
estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar
a vantagem competitiva de uma empresa. De um modo geral são regras e diretrizes
que auxiliam o desenvolvimento de uma empresa que busca uma posição favorável
em um ambiente competitivo.
A estratégia pode ser classificada, quanta sua forma e seu tipo
(Rebouças, 2009 p. 181). Quanto à sua forma encontramos:
QUANTO A AMPLITUDE
Macroestratégia: é representada pela ação que a empresa irá tomar diante
de um ambiente, sempre tendo em vista sua missão e objetivos.
Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de uma área
funcional da empresa. Dentro da estratégia funcional podemos destacar:
Estratégia de marketing – quanto às estratégias de produtos ou serviços,
podem ser considerados os seguintes aspectos para o melhor estabelecimento das
estratégias:
- natureza da linha de produtos novos ou serviços; desenvolvimento de
novos produtos ou serviços; qualidade, desempenho e obsolescência dos produtos
ou serviços; eliminação de antigos produtos ou serviços; e distribuição dos
produtos ou serviços.
Quanto às estratégias de mercados, podem ser considerados os seguintes
aspectos:
- canais de distribuição; serviços aos clientes; pesquisas de mercado;
determinação de preços dos produtos ou serviços; venda; propaganda; embalagem;
marca; e seleção de mercados.
Estratégias financeiras – o executivo pode considerar que uma estratégia
é bem sucedida dependendo de sua influência na posição financeira da empresa.
Estratégia de recursos humanos – são de grande importância por sua
abrangência, pode-se destacar o quadro de pessoal e capacitação interna;
promoções; desenvolvimento e treinamento; remuneração e benefícios.
Microestratégia: diz respeito a atuação operacional , relacionada a meta
da empresa.
QUANTO A CONCENTRAÇÃO
Estratégia pura: desenvolvimento específico de uma ação numa área de
atividade.
Estratégia conjunta: é definida como uma combinação de estratégias.
QUANTO A QUALIDADE DOS RESULTADOS:
Estratégias fortes que provocam grandes mudanças ou alterações de impacto
para a empresa;
Estratégias fracas cujos resultados são mais amenos para a empresa.
Quanto à fronteira:
Estratégias internas à empresa, a reorganização para alterar a forma como
a administração lidará com os funcionários da empresa;
Estratégias externas à empresa, que corresponde à descoberta de nova
oportunidade como resultado da ação de um concorrente;
Estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação
adequada de estratégias, é a interligação entre aspectos internos –
controláveis - e externos - não controláveis - da empresa.
QUANTO AO ENFOQUE:
Estratégias pessoais que representam os valores, motivações, proteções
contra ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar com o
pessoal, execução de tarefas;
Estratégias empresarias que são ações da empresa perante seu ambiente.
Os tipos de estratégias podem ser definidos como:
Estratégia de sobrevivência: é adotado quando a empresa e o ambiente
estão em situação caótica.
Estratégia de manutenção: a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes –
disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia – acumulados ao longo
do tempo, que possibilita além de querer continuar sobrevivendo, manter sua
posição conquistada até o momento.
Estratégia de crescimento: a empresa tem pontos fracos, o ambiente está
proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades,
quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa.
Normalmente, nestes casos são lançados novos produtos e serviços, aumentam o
volume de vendas.
Estratégia de desenvolvimento é quando há predominância de pontos fortes
e de oportunidades, então a administração procura desenvolver sua empresa com
novos mercados e clientes. A estratégia de desenvolvimento pode assumir uma ou
mais das seguintes conotações: desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produtos ou serviços, desenvolvimento financeiro, desenvolvimento de
capacidade, desenvolvimento de estabilidade.
Dentro de uma empresa, o planejamento deve seguir alguns princípios,
segundo (Rebouças, 2009 p. 6) os princípios são quatro:
- O princípio da contribuição aos objetivos, que visa os objetivos
máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os
objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em
vista a interligação entre eles.
- O princípio da precedência do planejamento é uma função administrativa,
organização, direção e controle.
- O princípio das maiores influências e abrangência, pois o planejamento
pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da
empresa. As modificações acontecem nas pessoas, com necessidades de
treinamento, substituição, funções, avaliação; na tecnologia as modificações
podem ser pela evolução do conhecimento, pelas novas maneiras de fazer os
trabalhos; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas, na comunicação, procedimentos e instruções.
- O princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade, o
planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as deficiências
apresentadas pelas empresas.
O planejamento estratégico está ligado a objetivos de longo prazo e a
estratégias e ações para alcançá-lo. Para (Tavares 2005) um planejamento
estratégico bem sucedido requer uma avaliação compreensiva e preditiva do
ambiente interno e externo, deve resultar do estabelecimento do escopo
competitivo, das perspectivas apresentadas pelos cenários macro ambientais,
análises dos relacionamentos e do ambiente competitivo. A nível externo deve
explorar as oportunidades, neutralizando as ameaças presentes e futuras para a
atuação da organização.
Neste trabalho será
considerado que a SCM trata basicamente da integração holística dos processos
de negócios (business process)
por intermédio da cadeia produtiva, com objetivo de atender o consumidor final
mais efetivamente, isto é, sendo eficiente e eficaz simultaneamente (Pires et
al., 2001). A SCM também pode ser considerada uma visão expandida,
atualizada e, sobretudo, holística da administração tradicional de materiais,
abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e
integrada.
A SCM pressupõe,
fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e
funcionais por meio de posicionamentos (como fornecedores e como clientes) nas
cadeias produtivas em que se inserem (Pires, 1998). De maneira geral, a SCM
busca intensificar, somar e amplificar
os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos.
Assim, as estratégias e
as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única
empresa e passam a fazer parte da cadeia produtiva como um todo.
A SCM também introduz
uma importante mudança no modelo competitivo ainda vigente
em muitas empresas, ao considerar que cada
vez mais a competição no mercado tende a ocorrer no nível das cadeias produtivas
e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), como estabelecia o
tradicional trabalho de Porter (1980).
Isso resulta em um
modelo competitivo com base no fundamento de que cada vez mais A Competição se
dará entre unidades de negócios virtuais, ou seja, entre cadeias produtivas.
Assim, atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter unidade de
negócio virtual, a qual consegue manter a maioria dos benefícios da tradicional
integração vertical, eliminando as desvantagens em termos de custo e perda de
flexibilidade inerentes a ela (Vollmann & Cordon,1996). Em geral, pode-se
afirmar que o modelo competitivo e gerencial da SCM enfatiza que cada cadeia
produtiva agirá como organização virtual de negócios, devendo se preocupar com a
competitividade de produtos e serviços perante o consumidor final e com o
desempenho da cadeia produtiva como um todo.
2.3 Estratégia dos custos de manufatura
Uma
estratégia que prioriza a questão do custo geralmente está baseada em três
conceitos clássicos, dentro do ambiente empresarial que são a economia de
escala, curva de experiência e a produtividade. A economia de escala visa
diminuir os custos unitários de produção dos produtos através do aumento no
volume de produção dos mesmos, pode-se dizer que o custo total de um produto é
a somatória de dois componentes: o custo direto e o custo indireto sendo
traduzido na seguinte equação:
CUSTO TOTAL=CUSTO
TOTAL = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO TOTAL
UNITÁRIO X X
Sendo:
X= QUANTIDADE
PRODUZIDA.
A idéia básica da Economia de Escala
consiste em baixar os custos dos produtos através de uma maior “diluição” dos
custos indiretos, ou seja, através de um volume de produção maior. Isso sem
contar com a possibilidade de economias de escalas nos próprios custos direto,
como por exemplo, os descontos conseguidos juntos aos fornecedores através de
compras maiores. Durante muito tempo o conceito de Economia de Escala reinou
soberanamente no ambiente industrial, refletindo-se em grandes fábricas e
grande padronização de produtos e processos. Com o aumento da necessidade de
diversificação e customização dos produtos, impostas por um mercado cada vez
mais competitivo e exigente, esse conceito tem encontrado cada vez mais
dificuldade para ser aplicado. (PIRES, 1995).
Os custos podem também ser
modificados pela variedade, essa verdade é a menos compreendida ao direcionador
de custos. Considerando que o administrador de manufatura defini que a excessiva
variedade, especialmente variedade de produtos, é uma das principais causas do
custo excessivo. Com alta variedade de produtos frequentemente vem altas
variedades de partes, variedades de processos e variedade de roteiros. Por trás
de todos estes tipos de variedade vem a complexidade que é a causa raiz de custos
relacionados à variedade. Ao analisar quais ferramentas precisamos para variar,
constata-se a necessidade de tecnologia mais complexas apresentando
dificuldades para o seu desenvolvimento o que geraria o custo mais baixo.
Grande variedade na fábrica e equipamento usualmente leva a custos de capital e
operacionais mais altos. A maior complexidade dos processos, manuseio de
materiais e mecanismo de ajuste, tudo contribuirá para maiores custos. Não só
os custos de tecnologia crescem com a variedade, mas também os custos
indiretos, isso inclui o custo de gerenciar o aumento da complexidade da
operação. A variedade crescente dos materiais e das partes adquiridas significa
mais esforço do setor de compras: mais registro, padrões, estoques e
coordenação. Significam mais desenhos, mais Especificações de produtos, mais
roteiros e logística de processos, todos precisando de organização. Além disso, um bom sistema de Contabilidade
Gerencial possa capturar alguns efeitos da variedade, nunca poderá refletir
todos os efeitos perturbadores da variedade. Toda mudança do processo, da parte
que está sendo manufaturada ou do roteiro levam a administração a “tirar seus
olhos da bola”, tentar lidar com a variedade e ter que “começar de novo”
(SLACK, 1993).
Pires (1995), A curva de
aprendizagem consiste na obtenção de um maior desempenho, ou produtividade, na
execução de uma certa tarefa através de sua padronização e repetição
continuada, até o atingimento de um patamar de equilíbrio. Esse método busca
baixar os custos produtivos através da especialização da mão de obra, máquinas
e equipamentos. Entretanto, o mercado tem necessidade de diversificação e
customização dos produtos criando dificuldades para aplicação da produção em massa. Em contrapartida,
as aplicações da curva de aprendizagem na atualidade têm focado principalmente
a habilidade acumulada de uma organização em criar adquirir e transferir
conhecimento. Vários motivos mostram a inadequabilidade da maioria dos sistemas
de custos atualmente em uso nas indústrias, os quais se adéquam a uma realidade
industrial ultrapassada. Na figura 1 ilustra a relação de dependência
geralmente existente entre alguns elementos concorrentes com uma Estratégia de
Manufatura que prioriza o baixo custo.
Pires, Gestão Estratégica de Produção (1995)
Figura 1 – Baixo
custo como prioridade competitiva (Adaptado de Ayres, 1992).
Slack (1993), menciona ainda o
seguinte que a variação é o grau para o qual a demanda colocada sobre o toda da
operação flutua ao longo de um período de tempo. Estas flutuações de demandas
são duas a que se espera e a previsível. A melhor forma de estabelecer a
relação variação custo é imaginar uma demanda perfeitamente estável, os custos
economizados em tal situação de condições ideais e hipotéticas são os custos de
variações.
A fonte desses custos causados pelas
variações dependerá de como a operação escolhe lidar com as variações. Ela pode
escolher ajustar o nível de saída a cada vez mais que a demanda flutue ou
manter a saída fixa e deixar o estoque de produtos acabados absorver a
diferença entre o fornecimento da operação e a demanda do mercado. Estes custos
serão determinado pela forma estratégica de gestão que for adotada: Estratégia
de perseguição a demanda, significa ajustar as saídas para refletir as
flutuações da demanda. È uma estratégia que pode ser atingida de diversas
maneiras, todas as quais tem implicações nos custos. A outra estratégia é a de
amaciamento com estoque, que representa uma alternativa a perseguição de
demanda a proteger a fábrica permitindo-lhe produzir as taxas constantes e
deixar os estoques de produtos acabados absorverem a diferença entre o nível de
produção e a demanda. Aqui os custos envolvidos estão fora da Fábrica, derivam
do estoque que estão agindo como “proteção”. Os custos do capital de giro são
os mais óbvios, mas há ainda o espaço necessário para abrigar o estoque e
também o risco de retenção de produtos antes da demanda, podendo sofrer danos,
obsolescência e deterioração.
Em suma, constata-se a importância de se estabelecer uma estratégia na
produção e na corporação onde o competência e as prioridades a serem analisadas
devem ser feitas de formas profundas com intuito de obter o resultado ótimo ou
otimizado, isto é o melhor resultado e não apenas um resultado bom. Percebemos
que se o custo for analisado friamente na produção os custos diretos os valores
que ele produz para o faturamento e lucro são resultados diferentes do apresentado
quando se calcula a perda do tempo devido uma flexibilidade. Dessa forma a
tomada de decisão é diferente quando se analisa sob as duas ópticas.
Esse estudo não tem a pretensão de
esgotar o assunto ou estabelecer parâmetros de análise e sim contribuir
oferecendo uma visão diferente para toma r decisões que darão diretrizes e
rumos a qual a empresa deve seguir.
2.4 Estratégia de produção.
Dadas
as escolhas enfrentadas hoje pelos clientes, como eles decidem quais produtos
ou serviços serão comprados? Clientes diferentes são atraídos por atributos
diferentes. Alguns clientes estão primeiramente interessados no custo de um
produto ou serviço, e correspondentemente, algumas empresas podem se posicionar
como para oferecer preços mais baixos. As principais dimensões competitivas
são: (CHASE, JACOBS&AQUILANO, 2006).
CUSTO – “faça o
barato” Dentro de toda a indústria, geralmente há um segmento de mercado que
compra que compra exclusivamente com base no custo baixo. Para competir com
sucesso neste nicho a empresa precisa ser um produtor de custo baixo; porém só
esse posicionamento não é garantia de sucesso e rentabilidade. Entretanto, como
conseqüência, a concorrência neste segmento é feroz, assim, como a taxa de
fracasso. Afinal de contas pode haver apenas um produtor de custo baixo que
geralmente estabelece o preço de venda no mercado.
QUALIDADE DO
PRODUTO E CONFIABILIDADE – “faça o bom” A qualidade pode ser dividida em duas
categorias: qualidade do produto e qualidade do processo. O nível de qualidade
no projeto de um produto irá variar de acordo com o segmento de mercado para o
qual ele está destinado. Estabelecer o nível adequado de qualidade do produto
exige um foco nas exigências do consumidor. A qualidade do produto é crítica
porque se relaciona diretamente com a confiabilidade do produto.
VELOCIDADE NA
ENTREGA “faça rapidamente” A habilidade de uma empresa em entregar os produtos
mais rapidamente do que seus concorrentes pode ser comprometedora. Pois em
alguns segmentos para se obter essa vantagem teria custos elevadíssimos. Por
exemplo, uma empresa que garante manutenção em um prazo de 24 horas e a
concorrência garante prazo de 2 horas, poderia comprometer os seus clientes em
relação aos custos que seriam repassados.
FLEXIBILIDADE E VELOCIDADE NA INTRODUÇÃO/LANÇAMENTO DE
NOVOS PRODUTOS “mude e inove”. A flexibilidade no ponto de vista estratégico é
a habilidade de uma empresa em oferecer uma variedade ampla de produtos para o
seu cliente. Um ponto importante dessa modalidade é oferecer produtos diferentes, ou seja, é o
tempo necessário para a empresa desenvolver um produto novo e converter seus
processos para oferecer esses produtos. (CHASE, JACOBS&AQUILANO, 2006).
Alguns outros
autores costumam acrescentar outras prioridades competitivas as quatro anteriormente
descritas. LEONG et al (1990), por exemplo, consideram a inovatividade como
sendo uma quinta prioridade competitiva da produção, representando a capacidade
que uma empresa tem para introduzir em suas linhas novos produtos em um
horizonte de tempo. Constata-se que não há um consenso a respeito das quais
devem ser a prioridades competitivas que irão orientar a implementação da
estratégia da produção, nem há definições genericamente aceitas dessas
prioridades
3 MÉTODO DE PESQUISA.
A
pesquisa caracteriza-se como teórico-empírico, direcionada para indústrias no
Interior de São Paulo. A Escolha deste cenário foi definida tomando por base
tratar-se de uma região de diversidade de segmentos industriais podendo ser
analisada sobre diversos aspectos contribuindo para busca do modelo genérico
das estratégias no cenário de fácil transformações. De cunho exploratório,
adotou o método qualitativo, uma vez que consiste em uma alternativa para
estudos de temas iniciais, e não completamente consolidados como se configura apenas
as estratégias corporativas.
Esse Método qualitativo possui um
foco amplo, no qual o pesquisador busca entender os fenômenos sob a ótica das
empresas envolvidas no contexto do estudo, empregando a coleta de dados sob o
“carro chefe” produzido.
Analisar
as cadeias de suprimentos como vantagem competitiva alinhado com as
estratégias, desenvolvimento e governança da cadeia de suprimentos, na busca de
dados qualitativos no intuito de obter resultados com os fenômenos e a
hermenêutica da linguagem corporativa e acadêmica.
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