http://www.unimep.br/brame/
Realização:
Programa de Pós-Graduação
Mestrado e Doutorado em Administração (PPGA)
Faculdade de Gestão e
Negócios (FGN)
Assessoria para Assuntos
Internacionais:
UNIMEP CAPACIT – Centro de
Capacitação Profissional e Corporativa
Liderando no Contexto Global
Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP)
Professores:
Dr. Gama Perruci e Dr. Robert McManus (McDonough Center for Leadership and
Business, Universidade de Marietta, Ohio, USA)
Com o início
do novo milênio, o processo de globalização está se acelerando. Liderar dentro
desse novo contexto constitui-se no grande desafio na área empresarial. O
grande impacto, não só se observa em nível internacional, como também doméstico.
O sucesso não depende simplesmente do conhecimento do produto que a empresa traz
para o mercado. O líder tem que lidar efetivamente com uma complexidade de
fatores que influenciam a performance da sua empresa. Esse curso introduz aos
participantes um modelo de liderança que abre novas perspectivas e visões para
o líder empresarial. O curso é dividido em três partes:
1
O “Modelo McDonough” – introdução dos componentes básicos da liderança (esse modelo foi
desenvolvido pelo Centro McDonough de Treinamento de Líderes na Universidade de
Marietta, em Ohio, USA). O que significa ser “líder” no novo milênio? Qual é o
papel dos participantes – aqueles que seguem o líder? Quais são os objetivos
principais das organizações no novo milênio? Como o líder promove uma cultura
nova na sua organização, compatível com os valores e normas locais e globais ao
mesmo tempo?
2
O Contexto Global – aplicação do modelo de liderança (Modelo McDonough) ao entendimento
do que constitui o processo de globalização durante o novo milênio. O curso dá
uma visão histórica da globalização, desde a expansão comercial do século XV
até o presente. O objetivo é dar ao participante uma oportunidade para debater
os principais desafios econômicos atuais. Esse debate também inclui entendimento
de como a globalização é vista nos Estados Unidos – em nível social (população
em geral), empresarial, e político (partidos políticos, Congresso, Casa
Branca).
3
Visão Estratégica – dentro de um contexto de globalização, a terceira parte do curso dará
aos participantes dicas específicas para liderança efetiva na área de comunicação,
decisão, e planejamento estratégico. Com o aumento do número de pessoas de
culturas diferentes trabalhando dentro da mesma organização, a comunicação
entre culturas torna-se crítica. A
globalização tem acelerado a velocidade com a qual decisões têm que ser tomadas.
Como o líder agiliza o processo de comunicação e decisão, sem comprometer a estabilidade
da organização? Mudanças constantes no mercado doméstico, por causa da
globalização, complicam também o processo de planejamento estratégico. Como
planejar, quando o mercado está mudando tão rápido? O curso ajudará os
participantes a refletirem e desenvolverem respostas para essas perguntas que
se tornaram críticas para os líderes do novo milênio.
PRIMEIRO
DIA – O MODELO McDONOUGH
1 Os Cinco Componentes da Liderança
LÍDER:
O papel do líder tem mudado com a chegada do novo milênio. No passado,
falava-se de um “chefe” – dando ordens, controlando todo o processo de decisão.
Essa imagem de líder está mudando nos Estados Unidos. A nova imagem inclui o
papel do líder como “facilitador” – a pessoa encarregada de viabilizar decisões
feitas por meio de um processo aberto e colaborativo.
SEGUIDOR:
A imagem da pessoa que segue o líder também tem se transformado nos Estados Unidos.
Antigamente, pensava-se num seguidor como um “robô” – pronto para executar as ordens do líder sem nenhuma
participação no processo decisório. Agora, existe a expectativa de que os
“seguidores” são “participantes” – parceiros no processo de liderança.
OBJETIVO:
O processo de liderança começa com o relacionamento entre líder e participantes,
mas o que os une é o interesse em alcançar certas metas. Os participantes podem
ter objetivos diferentes, mas o grande desafio do líder é o de criar um
sentimento comum do objetivo principal da organização.
CONTEXTO HISTÓRICO E ESTRUTURAL: O relacionamento entre líder e seus seguidores não é
formado dentro de um vácuo. Faz parte de um contexto histórico e estrutural. Na
parte histórica, toda organização tem uma história que estabelece o “modus operandi” – a maneira pela qual
decisões são tomadas. As estruturas organizacionais também afetam o
relacionamento do líder com os seus seguidores, principalmente na área da
comunicação.
CULTURA E VALORES: O contexto histórico e estrutural faz parte das normas culturais e dos
valores que os participantes trazem para a organização. Esses valores
influenciam a formação da cultural organizacional. A própria sociedade também
influencia culturalmente as organizações. A globalização tem introduzido novas
normas e valores em nível doméstico. À medida que a variedade de culturas
dentro da organização expande, o processo de liderança torna-se muito mais
complexo.
2
O Estudo da Liderança
O estudo da liderança em nível acadêmico muitas vezes
é mal entendido. Muitos acadêmicos, e até o público em geral, consideram os livros
populares como o pico intelectual dessa área.
Na verdade, poucos sabem que o estudo formal da liderança tem uma história
longa e prestigiosa quando vista dentro das áreas humanas e das ciências
sociais. Grandes filósofos com Platão, Aristóteles, Kant, e Mill debateram
temas relacionados à liderança. Temas como o relacionamento entre o indivíduo e
o grupo, e o uso ético do poder, fazem parte do “estudo” da liderança.
Embora o estudo da liderança tenha um passado
prestigioso, existe também uma história contemporânea desse campo. Pensadores
do século XX, como Frederick Taylor, Mary Parker
Follett, e Max Weber, contribuíram, principalmente, na área da liderança dentro
de organizações. As ciências sociais têm sido utilizadas para testar as teorias
e modelos desses pensadores. Métodos como análise estatística e criticismo retórico,
também têm sido utilizados para testar centenas de propostas sobre liderança.
Muitas vezes, os resultados nos surpreendem, e podemos ver que liderança é um fenômeno
complexo envolvendo muitas variáveis, incluindo o contexto organizacional, como
também o contexto cultural mais amplo.
A pesquisa contemporânea sobre liderança considera o
contexto cultural e os valores que afetam a liderança efetiva em qualquer situação.
Fatores como o modelo de comunicação, o conceito do tempo, e expectativas de
lideres e seguidores, tudo isso tem um papel importante no processo de
entendimento de como descrever o que constitui liderança efetiva, como também
prescrever os passos necessários para promover essa liderança efetiva.
O estudo da liderança é, assim, tão complexo quanto a
própria liderança. O primeiro dia desse curso dará aos participantes uma visão
mais aprofundada dessa história com o objetivo de ampliar o entendimento do
estudo da liderança.
SEGUNDO
DIA – O CONTEXTO GLOBAL
1
A Globalização (Visão Histórica)
O
segundo dia do curso vai examinar o desafio de liderar num contexto global.
Thomas Friedman, no seu famoso livro, The
World Is Flat (O mundo é plano), será usado como ponto de partida para esse
debate. Friedman define o conceito de globalização por meio de três fases
históricas – Globalização 1.0, 2.0, e 3.0.
A
primeira fase (Globalização 1.0) caracteriza-se pelas expedições comerciais
para o Novo Mundo, começando no século XV, e depois pelo desenvolvimento do
estado-nação no século XVII. Líderes, como Cardeal Richelieu e Niccolo
Machiavelli, contribuíram com ideias sobre liderança comercial e poder político.
Na
segunda fase (Globalização 2.0), a Revolução Industrial no século XVIII e o advento
das multinacionais no século XX contribuíram para o avanço de um mercado
global, dominado por organizações gigantescas de caráter econômico, mas também
com interesses políticos. Líderes representativos desse período incluem Henry
Ford e Frederick Taylor.
Na
Globalização 3.0, a ênfase é dada ao indivíduo como unidade de análise. Essa
fase acabou de começar com o avanço do uso de computadores, da Internet, e dos meios
de comunicação sofisticados. Dessa forma, ainda estamos descobrindo toda a
dinâmica da Globalização 3.0. De acordo com Friedman, essa fase caracteriza-se
por dois aspectos: competição e colaboração. Como líderes representativos desse
período incluem-se Bill Gates e Steve Jobs.
Com
o aumento dos contactos entre indivíduos de diversas culturas nessa terceira
fase, o líder precisa, agora mais do que nunca, ter um conhecimento de muitas
culturas, além da sua. Durante essa parte do curso, os participantes vão ter
uma introdução ao estilo de liderança ocidental, latinoamericana, e
oriental. Ao examinar as percepcões
culturais na área da liderança (como, por exemplo, as responsabilidades do líder,
o papel dos seguidores, o processo de decisão, princípios éticos), o estudante
de liderança pode ficar sabendo como melhorar a sua própria liderança, como
também a sua habilidade de fazer conexões e colaborar com membros de uma outra
cultura.
2
Visão
Norteamericana da Globalização
Os
Estados Unidos, como o todo, não têm uma visão singular do conceito. A globalização é um tema controvertido no país
por causa das diferenças ideológicas entre grupos representativos. Pelo menos,
todos concordam que a globalização é um tema controvertido. O impacto da
globalização 3.0 é medido não só a nível individual, como também nacional.
-
Público:
O público, em geral, percebe que a globalização está transformando o seu
dia-dia. Principalmente na área da tecnologia, existe a expectativa de que a
comunicação seja feita mais rapidamente, e a custo baixo. Como consumidor, o público
norteamericano se beneficiou muito da abertura do mercado para produtos
baratos, principalmente da China, e de qualidade razoável. Com isso, não existe
um movimento forte para fechar o mercado. Do ponto de vista do trabalhador, no
entanto, existe um medo muito grande das multinacionais, que antes davam
segurança ao trabalhador na década de 50 e 60, e agora são muito mais móveis.
Com isso, existe muito mais insegurança, um fator que é usado, às vezes, pelos políticos
para conseguirem votos e gerarem sentimentos nacionalistas muito fortes contra
a globalização.
-
Empresários:
O empresário americano, em geral, acredita nos valores do mercado livre.
Todavia, existe sempre o interesse em reciprocidade. A abertura do mercado norteamericano
depende da disposição dos parceiros comerciais de fazerem o mesmo. Existe também
o interesse do empresário em usar o poder político do governo para abrir
mercados para produtos e investimentos norteamericanos. A colaboração entre governo e empresário não é um processo
recente. Mesmo no início de século XX, temos exemplos do governo norteamericano
usando o seu poder militar contra países da América Latina para abrir mercados
e avançar os interesses empresariais no hemisfério. Na Globalização 3.0, o cenário
é mais complicado, pois os empresários representam interesses multinacionais.
Confronto militar entre países pode abalar toda a infraestrutura financeira
global, com consequências desastrosas para todos. Dessa forma, os empresários
pressionam os políticos para usarem “soft power” (poder suave) para “convencer”
parceiros comerciais.
-
Políticos:
Podemos encontrar políticos em posições opostas quanto à Globalização 3.0. Os
conservadores tendem a apoiar a ideia de que a globalização é positiva para a
economia nacional, e reconhecem que o mercado nacional está
interdependentemente ligado a processos globais. Existe uma parceria estratégica
entre os empresários e políticos conservadores na área do mercado livre. Já os
liberais vêm a globalização como um processo destrutivo do mercado de trabalho
local. Muitos estados norteamericanos estão vivendo momentos dramáticos de
declínio industrial. Existe, então, um movimento protecionista que inclui uma
aliança entre políticos liberais e sindicatos com o objetivo de proteger
empregos locais, mesmo que sejam ineficientes e obsoletos. O confronto entre
essas duas forças opostas influenciam a dinâmica do debate sobre a globalização
nos Estados Unidos.
TERCEIRO
DIA – VISÃO ESTRATÉGICA
Depois de dois dias de debates intensos sobre o
conceito de liderança dentro de um contexto global, os participantes agora estão
prontos para aplicar esses conhecimentos usando as suas experiências pessoais
na área profissional.
1 Comunicação e Decisão
O terceiro dia utiliza um modelo desenvolvido por Richard Lewis, assim
como os trabalhos dos perquisadores Edward Hall, Geert Hofstede, Fons
Trompenaars, and Robert House. O Modelo
Lewis divide o mundo em três blocos culturais: Linear Active, Multi-Active,
e Reactive. Lewis descreve o tipo Linear-Active como lógico e calculador. Já o
tipo Multi-Active é expressivo e movido mais pelo aspecto emocional. O tipo
Reactive é mais silencioso e cauteloso. Cada tipo segue o seu próprio “modus
operandi”, dentro de padrões culturais que influenciam o processo de liderança.
Durante o terceiro dia, o enfoque principal será no estilo de liderança
dos participantes do curso. Para desenvolver essa perspectiva, o curso debaterá
algumas das semelhancas e diferenças entre as culturas, brasileira e norteamericana.
Os participantes desse curso vão utilizar conceitos como o uso de informações,
tempo, estilo de comunicação, nível de confiança dentro de uma organização.
2 Planejamento Estratégico
Na última parte do curso, os estudantes avaliarão o
modelo de planejamento estratégico (PE) utilizado por organizações norteamericanas.
O processo de PE é feito por meio de cinco etapas: (1) desenvolvimento/revisão
da missão e dos objetivos da organização; (2) avaliação do ambiente; (3) seleção
da estratégia; (4) implementação; e, (5) avaliação dos resultados.
Cada etapa requer um conhecimento profundo da
organização. Nesse curso, daremos enfoque principal na avaliação do ambiente.
Muitas organizações utilizam a Análise “SWOT” – strengths (pontos fortes da organização), weaknesses (pontos fracos), opportunities
(oportunidades), e threats (ameaças).
Os dois primeiros lidam com fatores internos da organização, enquanto que o
terceiro e quarto lidam com fatores externos. A avaliação dos fatores externos
podem ser feita através do uso da Análise “P.E.S.T.” – fatores Políticos,
Econômicos, Sociais, e Tecnológicos.
Se a estratégia necessitar de mudança, o estilo de
liderança é crítico. Muitos líderes utilizam os oito pontos de Kotter: Estabeleça
um senso de urgência; forme uma poderosa coalizão guiadora; crie uma visão; comunique
a visão; autorize outros para agirem; crie vitórias de curto prazo; consolide o
progresso e crie mais mudanças; institucionalize novos métodos.
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